Cet article est écrit par Shira Honig. Shira Honig est une double citoyenne canado-américaine qui travaille comme conseillère principale en politique des données au sein du gouvernement de l'Ontario et est diplômée de la Wagner School of Public Service de l'Université de New York. Elle est coprésidente du comité d'éducation des Technologues pour le bien public et a récemment contribué au cours d'Apolitical, Digital Fundamentals of Government.

  • Le problème : des programmes de perfectionnement sur les données, le numérique et la technologie existent au sein du gouvernement, mais est-ce que la bonne chose est en train d'être construite ?
  • Pourquoi c'est important : Accroître la maturité numérique à grande échelle est essentiel au succès du gouvernement à l'ère numérique.
  • La solution : Il n'y a pas de solution unique. Plus de financement et de personnel n'est pas la seule partie de la réponse. Les réponses seront trouvées avec créativité, intention et beaucoup de collaboration entre les dirigeants, le personnel et la communauté.

La raison évidente pour laquelle le changement doit se produire à grande échelle est que la technologie ne va pas s'arrêter d'évoluer à un rythme rapide.

Dans mon premier article de cette série, j'ai expliqué pourquoi je pense que l'augmentation de la formation du personnel gouvernemental est un enjeu important pour la technologie d'intérêt public, et comment l'attention qu'elle reçoit sur le terrain ne rend pas justice à sa grande importance.

Cet article examine quelques efforts de formation existants au sein des gouvernements.

Mais d'abord, quelques définitions et une clarification.

Terminologie : Perfectionnement, Requalification, Formation

Les deux termes « perfectionnement » et « requalification » ont été utilisés dans les communautés technologiques d'intérêt public pour discuter de la question de la formation. Ni l'un ni l'autre ne sont parfaits, et j'aime aussi utiliser "formation". J'aborde cette question parce que je veux expliquer d'où je viens, mais finalement, je ne pense pas qu'il y ait une seule bonne réponse. Le but de cette série est que les gouvernements et les leaders des technologies civiques doivent se concentrer davantage sur la nécessité d'accroître les compétences au sein du gouvernement, sans compter sur une aide extérieure.

Perfectionnement ou requalification ?

C'est ainsi que je pense à "l'amélioration des compétences" par rapport à la "requalification":

L'amélioration des compétences consiste à s'appuyer sur les compétences existantes d'une personne grâce à des compétences connexes (généralement pour son poste actuel), tandis que la reconversion consiste à changer complètement de vitesse pour un nouveau rôle.

Généralement, dans tous les secteurs, les personnes qui ont besoin d'être « requalifiées » ou « requalifiées » se répartissent en deux catégories :

  1. ceux qui cherchent à changer de carrière ou à changer d'équipe ; ou
  2. les personnes qui sont expulsées de leur rôle actuel (par exemple, leur rôle est en cours d' automatisation ).

Lorsqu'il s'agit d'accroître la maturité numérique au sein du gouvernement, le premier a tendance à être plus pertinent que le second, donc je me concentre sur le perfectionnement plutôt que sur la reconversion.

Comme tout changement, le perfectionnement est un processus qui comprend un avant (les compétences et connaissances actuelles d'une personne) et un après (les compétences et connaissances supplémentaires souhaitées).

Le perfectionnement des compétences peut se faire au niveau individuel, mais lorsque l'objectif est d' accroître les connaissances sur le numérique et les données dans l'ensemble du gouvernement, qu'il s'agisse d'accroître les compétences numériques ou de familiariser le personnel avec les principes de la culture numérique (travailler sur des projets de manière interfonctionnelle ; partager des données ; travailler en plein air ; des équipes pleinement habilitées à échouer, à apprendre et à réessayer grâce à des méthodes agiles), ou les deux – le changement au niveau individuel ne suffit pas.

Pourquoi le changement à grande échelle est-il important ?

La raison évidente pour laquelle le changement doit se produire à grande échelle est que la technologie ne va pas s'arrêter d'évoluer à un rythme rapide. Si les gouvernements ne veulent pas devenir de moins en moins pertinents ou être la source d'une frustration croissante du public, combler le déficit de compétences numériques et technologiques au sein du gouvernement doit être une priorité élevée et soutenue.

Mais il y a une autre raison. Lorsque les choses se déroulent lentement ou progressivement, il devient difficile de motiver les gens à apporter des changements. Et, à la fin, il est probable que rien ne se passera.

Le changement à grande échelle, en revanche, nécessite un but et une intention : les dirigeants orientent des ressources à plein temps vers le changement ; mesurer tout avant et après; valoriser son importance et son succès ; transmettre régulièrement cette importance à tout le personnel, et en particulier : écouter et intégrer les commentaires du personnel ; et la construction d'un langage et d'un sens de la mission partagés dans l'ensemble de l'organisation, idéalement, sans laisser les gens derrière.

Changer à grande échelle ne signifie pas nécessairement construire une chose et la mettre à l'échelle de toute l'organisation. Au gouvernement, c'est extrêmement difficile. Ainsi, une mise à l'échelle par équipe, par fonction, par étapes logiques ou d'une autre manière peut être plus appropriée.

Bien sûr, le changement à grande échelle est vraiment difficile. Et c'est une chose de consacrer des ressources à une variété d'initiatives et d'événements de perfectionnement. C'est une toute autre chose de se demander si vous construisez la bonne chose en premier lieu.

Qu'est-ce qui existe en ce moment et est-ce la bonne chose?

La formation existe au sein du gouvernement, même si des ressources insuffisantes y sont consacrées. Certains gouvernements s'en sortent mieux que d'autres. Mais il y a une bonne raison au manque de fonds dédiés à la formation : les agences et ministères gouvernementaux fonctionnent avec des fonds publics et doivent à juste titre rendre compte de chaque dollar dépensé, de sorte que les dirigeants hésitent à faire des investissements importants.

Pourtant, je dirais aussi qu'il devrait y avoir plus de formation pour maximiser les compétences et les passions de ceux qui sont déjà employés. Si vous commencez par une collecte de données rigoureuse et une approche centrée sur l'utilisateur pour comprendre ce qui est nécessaire - une approche qui prend en compte une analyse rigoureuse des coûts réels de la formation par rapport aux coûts de rotation du personnel, ou des pertes à court terme par rapport aux pertes à long terme gains - le véritable coût financier peut être inférieur à ce que vous pensez.

Cours, conférences, communautés, oh my

Les moyens les plus courants d'améliorer les compétences du personnel et des dirigeants du gouvernement consistent à organiser des événements, des cours, des conférences et de courtes sessions de formation. Toutes ces méthodes sont des moyens flexibles permettant aux personnes d'acquérir des compétences spécifiques telles que la conception centrée sur l'utilisateur , la culture numérique ou la maîtrise des données. Les cours et les ateliers de formation courts, en particulier, sont un excellent moyen pour les gens de rencontrer d'autres personnes également intéressées par le même sujet.

Les cours seuls ne suffisent pas

Les cours peuvent être un excellent moyen pour les participants d'apprendre quelque chose de nouveau. Mais ils ne sont pas toujours efficaces : ils sont souvent courts, ils varient beaucoup en qualité (surtout lorsqu'ils sont gratuits et proposés par des personnes qui n'ont pas d'expérience dans l'élaboration de programmes d'études), et ils ont tendance à être pris par des particuliers plutôt que des équipes complètes. Ainsi, même avec le meilleur cours disponible, il est peu probable que de nouvelles compétences soient adoptées de manière durable au-delà des participants.

Cela ne veut pas dire qu'une seule personne ne peut pas faire une énorme différence, ou qu'un cours ou une conférence ne peut pas inspirer une personne ou même une équipe à aborder son travail différemment.

Mais à moins que les managers ou les dirigeants suivent le cours et soient prêts à transmettre leurs nouvelles connaissances à leurs équipes, ou à moins que les managers et les dirigeants insistent pour que ces compétences soient largement adoptées (c'est-à-dire rendre un cours obligatoire - plus à ce sujet dans mon prochain article ), ou à moins que le personnel qui suit les cours peut immédiatement mettre ces compétences en pratique dans son travail quotidien, il est peu probable que le cours conduise à des changements significatifs.

Une autre façon pour les employés du gouvernement d'acquérir ou de perfectionner de nouvelles compétences est par le biais des communautés de pratique (CoP), qui sont des groupes de personnes qui partagent un ensemble de problèmes ou d'intérêts sur un sujet et se réunissent régulièrement pour réseauter, acquérir des connaissances et partager les meilleures pratiques. Les CoP peuvent organiser des événements réguliers qui rassemblent les gens pour travailler sur des défis du monde réel et appliquer ces leçons à leur travail.

Les CoPs sont sans doute plus efficaces que les cours pour faire avancer le changement parce qu'ils durent plus longtemps, mais leur efficacité dépend du degré d'engagement de leurs membres.

Quelques programmes créatifs au sein du gouvernement fédéral américain

Parfois, le perfectionnement prend la forme d'un programme d'échange. Ces types de programmes, je crois, sont les plus proches de la meilleure solution pour la formation. Au sein du gouvernement américain, il existe plusieurs programmes qui entrent dans cette catégorie, issus de l'Office of Personnel Management : un programme de transfert, le programme Open Opportunities et le [DOI Career Connection](https://www.doi.gov/pmb/seod/dcc#:~:text=DOI%20Career%20Connection%20(DCC) (DCC) du ministère de l'Intérieur.

Ces trois échanges permettent aux employés du gouvernement d'essayer de nouvelles opportunités, souvent mais pas toujours à court terme, et d'explorer de nouveaux défis de travail dans d'autres secteurs du gouvernement. Toutes les opportunités ne sont pas liées à la technologie civique, mais beaucoup d'entre elles le sont. Open Opportunities et [DOI Career Connection](https://www.doi.gov/pmb/seod/dcc#:~:text=DOI%20Career%20Connection%20(DCC) donnent également au personnel la possibilité de dialoguer les uns avec les autres en ligne. Les participants ont fait l'éloge de tous ces programmes, tant du côté de la direction (ils peuvent faire une embauche rapide) que du côté du personnel (ils peuvent acquérir et utiliser de nouvelles compétences, rencontrer de nouvelles personnes et même des projets de ressources).

Une autre initiative fantastique est 10x , un programme financé par un crédit du Congrès pour externaliser les idées de produits numériques de tous les employés fédéraux et les transformer en produits réels qui améliorent l'expérience du public avec les produits et services fédéraux. Le programme adopte une approche progressive du capital de risque, recherchant des idées d'où qu'elles viennent dans la fonction publique. Les dirigeants du programme n'ont pas d'idées ou d'agenda préconçus, autre qu'un objectif général de financer et de faire progresser le travail numérique au sein du gouvernement. Par conséquent, les effets secondaires sont une saine concurrence et l'autonomisation du personnel à tous les niveaux, de n'importe où au sein du gouvernement fédéral. Et bien que ce programme soit limité à la technologie, il n'y a aucune raison pour que ce modèle ne puisse pas être appliqué au crowdsourcing d'autres idées critiques dans d'autres organismes gouvernementaux.

Généralement, la formation des employés du gouvernement est aléatoire et volontaire

Bien que ces méthodes de formation soient utiles pour faire progresser les compétences numériques et technologiques au sein du gouvernement, en particulier les programmes d'échange, la plupart d'entre elles (à l'exception de 10x, qui a été conçu pour le faire) ne suffisent pas à créer un changement à grande échelle. Les participants ont tendance à se porter volontaires pour participer parce qu'ils sont déjà intéressés par le sujet ou parce qu'ils veulent faire avancer leur propre carrière.

C'est une bonne chose, bien sûr, et une bonne chose, que le personnel ait la possibilité de se déplacer là où il le souhaite, là où il pense qu'il en tirera le meilleur parti et s'épanouira professionnellement.

Pourtant, si nous revenons à l'objectif (dans ce cas, accroître la connaissance du numérique et des données dans l'ensemble du gouvernement), il est peu probable qu'une méthode opt-in aléatoire atteigne cet objectif. Une approche individualisée ne donne pas, par définition, la priorité à l'organisation. Il en résulte une mosaïque inégale d'ensembles de compétences plutôt qu'une base cohérente de connaissances communes sur lesquelles s'appuyer.

Alors, quelle est la meilleure façon ? Plus d'informations à ce sujet dans mon prochain post .

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(Crédit image : Unsplash)