Cet article est écrit par Shira Honig. Shira Honig est une double citoyenne canado-américaine qui travaille comme conseillère principale en politique des données au sein du gouvernement de l'Ontario et est diplômée de la Wagner School of Public Service de l'Université de New York. Elle est coprésidente du comité d'éducation des Technologues pour le bien public et a récemment contribué au cours d'Apolitical, Digital Fundamentals of Government.

  • Le problème : le recrutement de talents technologiques au sein du gouvernement reçoit plus d'attention dans l'espace de la technologie civique que le perfectionnement des employés gouvernementaux existants.
  • Pourquoi c'est important : Le recrutement de talents technologiques au sein du gouvernement est un élément important du tableau d'ensemble de la maturité numérique croissante au sein du gouvernement, mais le perfectionnement des employés actuels du gouvernement est tout aussi important, voire plus.
  • La solution : la technologie civique et les dirigeants gouvernementaux devraient consacrer plus d'attention à la résolution de ce problème.

Le changement ne se produit pas rapidement au gouvernement parce que le gouvernement est un endroit compliqué.

J'ai passé plus de huit ans au gouvernement et plus de deux ans dans la technologie civique , au gouvernement de l'Ontario. Pendant cette période, j'ai vu beaucoup de choses qui ne fonctionnaient pas, d'excellents travaux sur de nouvelles idées et j'ai parlé à de nombreux autres praticiens de la technologie civique à travers le monde de leurs propres expériences.

Dans la technologie civique, l'accent est mis sur la nécessité d'améliorer les pratiques de recrutement, de trouver et d'amener au gouvernement des personnes talentueuses possédant des compétences technologiques pour apporter leur expertise à la conception et à la fourniture de produits et services numériques.

Et pour cause : malgré toutes les avancées inspirantes qui ont été réalisées dans le gouvernement numérique au cours des 15 dernières années, les gouvernements, petits et grands, continuent d'être définis par un manque de ressources (personnes, technologie, temps) et un manque de compréhension de numérique et technologique parmi le personnel et les dirigeants.

Ensemble, ces contraintes empêchent les équipes gouvernementales d'augmenter leurs niveaux de maturité numérique pour être en mesure de fournir à leurs électeurs des politiques centrées sur l'utilisateur et des programmes et services en ligne faciles à utiliser, pertinents, utiles, fiables et bien conçus.

Le problème que la govtech cherche à résoudre

Il y a de nombreuses raisons pour lesquelles les gouvernements luttent avec cela, et ce ne sont pas les raisons pour lesquelles la plupart des gens pensent, en particulier ceux qui n'ont pas travaillé dans la bureaucratie (y compris les politiciens).

Pour les étrangers, le gouvernement est un endroit opaque. Et à son moins efficace, le gouvernement est tout aussi peu clair sur les besoins du ou des publics qu'il est censé servir.

C'est exactement le problème que la govtech, qui fait partie du domaine de la technologie d'intérêt public, cherche à résoudre : appliquer une focalisation laser sur les besoins publics qui ne peuvent être satisfaits par aucune autre institution.

Que fait-on actuellement pour combler le déficit de compétences

De nombreux programmes et organisations ont été créés pour combler le déficit de compétences :

  • Les équipes gouvernementales numériques, telles que le Colorado Digital Service ou le Ontario Digital Service .

  • Conseils au sein du gouvernement au service des équipes gouvernementales.

  • Programmes de bourses pour établir des pipelines de talents, souvent de l'extérieur vers l'intérieur.

Les trois programmes de bourses les plus connus sont le programme Presidential Innovation Fellowship , Coding it Forward et le United States Digital Corps en Amérique. Ces programmes fournissent d'excellents exemples de l'augmentation des talents et des connaissances en matière de numérique et de données au sein du gouvernement.

Des consultants externes, tels que Bloom Works, US Digital Response et Ad Hoc Teams, montrent différentes façons dont les experts en technologie peuvent fournir des compétences en UX, en produits, en contenu et en ingénierie au gouvernement, projet par projet.

Et en 2017, Tech Talent Project , une organisation non partisane à but non lucratif, a été fondée pour se concentrer exclusivement sur le défi de recruter des leaders techniquement qualifiés dans des rôles gouvernementaux clés.

La courte liste ci-dessus est un aperçu très simplifié d'un domaine jeune et toujours en évolution, mais il est clair pour moi après avoir étudié la question, combinée à mes propres expériences de travail dans le gouvernement et la technologie civique, qu'une grande attention est consacrée au recrutement de l'extérieur dans Mais qu'en est-il de cultiver des talents déjà à l'intérieur ?

Le changement ne se produit pas rapidement au sein du gouvernement pour de nombreuses raisons

Demandez à n'importe qui qui est venu au gouvernement du secteur privé ou d'autres secteurs, et ils vous diront que vous ne pouvez pas simplement entrer au gouvernement et vous attendre à ce que le changement se produise rapidement. Ce n'est pas parce que le rythme de travail est plus lent. Alors que certains travaux sont définitivement (et dans certains cas inutilement) lents, certains travaux gouvernementaux avancent à la vitesse de l'éclair.

Le changement ne se produit pas rapidement au sein du gouvernement parce que le gouvernement est un endroit compliqué : il sert une grande variété d'électeurs avec lesquels il entretient un ensemble compliqué de relations ; il traite de problèmes internes et publics extrêmement difficiles; les administrations et les priorités changent constamment ; les équipes et les managers sont parfois dépassés par la complexité et le volume du travail qui leur est confié avec des ressources limitées et une autonomie limitée ; et il se caractérise par un ensemble de contraintes et d'incitations profondément enracinées qui ne ressemblent à rien dans le secteur privé.

Tout cela se traduit par un nœud complexe qui n'est pas si facile à démêler.

Nouvelles personnes entrant au gouvernement par rapport au personnel existant

Il y a beaucoup à dire pour les gens qui arrivent au gouvernement de l'extérieur avec une nouvelle perspective. Pourtant, il est également vrai que certaines des personnes qui comprennent le mieux comment faire – ou ce qui doit être fait en premier pour faire – même le plus petit changement au sein du gouvernement sont les personnes les plus brillantes qui y travaillent déjà.

Cela inclut le personnel qui est rarement consulté sur les grands problèmes comme la rétention des talents ou les priorités de travail - le personnel qui travaille à des niveaux inférieurs, en première ligne ou dans des rôles techniques, qui est témoin à la fois du bon et du mauvais, et qui a probablement beaucoup à dire sur ces sujets et plus encore.

Ainsi, malgré les faibles niveaux de maturité numérique du gouvernement et malgré la résistance fréquente des gens au changement (qui est partout dans la nature humaine), la connaissance intime du personnel du gouvernement sur le fonctionnement du gouvernement est unique et vitale. Et pourtant, il est largement sous-utilisé.

Les avantages – et les inconvénients – des programmes de bourses

Les meilleurs programmes de bourses comprennent qu'il faut du temps aux nouveaux entrants pour apprendre le gouvernement, même si ces personnes viennent des niveaux les plus élevés du secteur privé. En conséquence, les boursiers servent pendant douze mois ou deux ans. Presque tous les participants trouvent que l'expérience a changé leur vie et nombre d'entre eux restent au gouvernement longtemps après la fin du programme. C'est la preuve que si vous concevez un programme de manière efficace, les participants resteront fidèles à leur objectif initial de travailler sur des questions publiques importantes.

Mais même si vous tenez compte du large impact que ces boursiers ont sur les agences et les équipes dans la formation des employés du gouvernement aux compétences en technologie et en données, la plupart des programmes de bourses sont très sélectifs, ce qui se traduit par un très petit nombre de boursiers par rapport au nombre d'employés qui travaillent déjà au gouvernement.

Par conséquent, il peut s'écouler beaucoup de temps avant que les efforts des boursiers atteignent une masse critique dans une grande organisation.

Le rôle des vendeurs

Des consultants externes, qu'ils viennent au gouvernement en tant que conseillers politiques ou nommés, par le biais d'un cabinet de conseil ou d'un processus d'approvisionnement, sont embauchés pour fournir aux équipes gouvernementales une assistance basée sur des projets. La plupart des consultants externes que j'ai observés ou avec qui j'ai travaillé ont une connaissance limitée du fonctionnement du gouvernement. Dans les rares occasions où ils le font, ils ne sont pas embauchés pour produire des changements à grande échelle. Ils sont là pour produire un ensemble de livrables et passer à leur prochain client.

Pourquoi le perfectionnement nécessite plus d'attention

Et si vous vous concentriez uniquement sur le changement de direction et de leadership plutôt que sur la formation du personnel ?

Et si vous pouviez embaucher des dirigeants et des gestionnaires clés qui comprennent le numérique, les données et la technologie, et diffuser les valeurs et la culture de la technologie civique dans toute l'organisation ?

Ce dernier est proche de ce que le Tech Talent Project vise à atteindre, et c'est un objectif louable, surtout si vous commencez avec des talents et des cadres RH. Mais ces dirigeants auraient encore besoin de se mettre à niveau – c'est-à-dire d'acquérir une expérience vécue au sein du gouvernement s'ils viennent d'autres secteurs – pour comprendre suffisamment bien les règles pour travailler en leur sein ou autour d'eux. Le nombre de personnes qui connaissent aussi bien le gouvernement que la technologie est sans aucun doute en augmentation, mais encore rare.

Ce qui nous ramène au personnel, dont la majorité travaille actuellement au gouvernement, ne travaille pas avec la technologie ou les données, et n'a jamais rencontré ou travaillé avec un «digital fellow».

Alors, la question de savoir comment perfectionner le personnel gouvernemental ne mérite-t-elle pas plus d'attention ?

Dans mes prochains articles, j'examinerai les efforts et les initiatives qui existent actuellement, les lacunes, les questions qui subsistent et les idées pour aller de l'avant.

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(Crédit image : Unsplash)