Cet article a été écrit par Joshua Polchar. Cet article est republié à partir du blog OPSI (Observatory of Public Sector Innovation) sous la [licence CC BY-SA 3.0 IGO](https://creativecommons .org/licenses/by-sa/3.0/igo/). Vous pouvez lire l'article original ici.
En avril 1912, une icône a quitté Southampton, se dirigeant vers l'avenir et faisant l'histoire en même temps. Le Titanic, « navire des rêves », était le summum de l'exploit technologique. Rétrospectivement qualifiée d'« insubmersible », elle aurait tout aussi bien pu être qualifiée d'« évolutive », telle était la confiance qu'elle inspirait. Nous savons tous ce qui s'est passé. Nous connaissons également les principaux enseignements tirés : le manque de canots de sauvetage, une évacuation chaotique et des doutes quant à savoir si un [panneau de bois flottant](https://www.insider.com/jack-and-rose-werent-on-a-door -in-titanic-2019-7) pourrait accueillir deux personnes ou une seule.
• Tu veux écrire pour nous? Jetez un œil au [guide pour les contributeurs] d'Apolitique (https://aphysical.co/opinion-writing-becoming-an-aphysical-contributor/)
Mais toutes ces leçons ont à voir avec le navire lui-même. La leçon que nous manquons généralement est la suivante : les humains pourraient contrôler le paquebot, mais pas l'océan. La nuit du 14 avril 1912 était sans lune et dans l'obscurité totale. L'eau autour du Titanic était complètement calme, maintenant connue pour être un signe de glace à proximité. Il n'y avait pas de vagues pour indiquer la présence d'icebergs. Une brume à l'horizon obscurcissait encore plus la vue devant nous. Au moment où l'iceberg a été repéré, il était trop tard pour réagir car le navire était trop grand avec un gouvernail trop petit. En d'autres termes, il y avait des signes avant-coureurs de danger, les conditions rendaient plus difficile la détection des dangers et la réponse était trop lente.
Les politiques ne sont jamais insubmersibles
Le vendredi 12 mars, l'OPSI de l'OCDE a organisé une session sur l'avenir du secteur public dans le cadre de l'atelier international entre pairs sur la gouvernance de l'innovation par anticipation organisé par le gouvernement finlandais avec le soutien du programme Horizon 2020 de la Commission européenne. Des experts de gouvernements, d'organisations internationales et d'instituts du savoir ont fourni des informations sur l'état de l'art sur la façon dont les gouvernements anticipent et réagissent en 2021. Cet article de blog partage certaines de leurs contributions clés.
Mieux anticiper : explorer l'avenir du secteur public
Les gouvernements sont aujourd'hui confrontés à de nombreux défis à la fois présents et émergents. Il peut être utile de regarder les tendances, mais les données appartiennent toujours au passé et il ne suffit pas de regarder uniquement dans le rétroviseur. Dans son discours d'ouverture, Peter Pogačar, directeur général du ministère slovène de l'administration publique, a immédiatement attiré l'attention sur la nécessité de regarder vers l'avenir : « afin d'être prêts à naviguer dans l'avenir du mieux que nous pouvons, nous devons comprendre où se passe et où le monde se dirige. Pogačar a souligné la coopération et la collaboration avec des acteurs extérieurs, d'autres gouvernements et des citoyens comme un moyen de mieux identifier et comprendre les changements émergents. Il a également noté l'utilisation et l'utilité croissantes des données et des analyses pour améliorer la prestation de services.
Liana Tang, directrice adjointe du Center for Strategic Futures à Singapour, a expliqué comment acquérir cette compréhension : à travers un processus de « repérage, défi, croissance ». Le scoutisme signifie être à l'affût des signes d'un changement émergent (souvent appelé analyse d'horizon) ; défier signifie avoir la capacité et les structures pour donner un sens à ce qui est observé et ce que cela pourrait signifier pour le gouvernement, y compris les processus établis de longue date qui doivent changer. Se développer signifie intégrer les capacités futures au fonctionnement du gouvernement, notamment par le biais de la formation et de la rotation du personnel qui favorisent la planification pour le long terme.
Réfléchissant également sur des eaux inexplorées et potentiellement dangereuses à venir, Rainer Kattel de l'Institute for Innovation and Public Purpose de l'University College London a fait référence à la citation futuriste classique "l'avenir n'est plus ce qu'il était". Il a en outre développé les capacités que les organisations du secteur public doivent développer pour mieux lire les signaux de changement et en tirer des leçons. Parmi ceux-ci se trouvaient la capacité à encadrer et à recadrer les problèmes. Par exemple, avec le changement climatique, c'est un problème énergétique et environnemental, mais c'est aussi un problème alimentaire. Une autre capacité est l'ouverture : tous les panélistes ont évoqué l'idée que les organisations publiques deviennent plus ouvertes par conception, capables de s'engager avec différentes parties prenantes et utilisateurs. De plus, nous devons intégrer la diversité dans nos organisations pour voir l'avenir à travers plusieurs paires d'yeux et l'interpréter à travers plusieurs esprits. Cette dernière idée a été particulièrement bien accueillie par le public, qui a exprimé son accord sur le chat en ligne et a ajouté des commentaires sur l'importance d'intégrer les points de vue de tous les groupes d'âge.
Répondre plus vite : créer le secteur public de demain
Tout en naviguant sur des marées turbulentes, les gouvernements devront toujours fournir d'excellents services, au moins à égalité avec le secteur privé, qui sont axés sur le client, efficaces, innovants et rendus possibles par la technologie. Cette affirmation de Pogacar met en lumière l'autre face du défi auquel les gouvernements sont confrontés : réformer leurs propres organisations pour s'assurer qu'elles continuent à fonctionner. Il a attiré l'attention sur la nécessité d'une planification stratégique des effectifs pour s'assurer que les fonctionnaires disposent des compétences dont ils ont besoin pour innover et répondre à l'évolution du monde.
Christian Bason du Danish Design Center a noté que si certaines tendances comme le design thinking, les approches systémiques et les laboratoires d'innovation ont ont été précieuses, les forces qui maintiennent les organisations du secteur public sous contrôle en tant qu'« institutions bureaucratiques fondamentalement à la recherche de stabilité » ont également été puissantes. Bason a décrit quatre dimensions principales de la réforme du secteur public : les approches, les organisations, le leadership et la réflexion. Il a également introduit trois principes pour diriger l'innovation par la conception, avec leurs activités associées : explorer l'espace du problème, co-créer de nouvelles solutions et concrétiser le futur.
Andrea Cooper de Connected Places Catapult a utilisé l'analogie d'une éruption volcanique pour décrire la perturbation capitale de la pandémie de covid : lorsque la roche se transforme en liquide, il y a un moment précieux où des structures auparavant solides deviennent malléables. En réponse à des circonstances sans précédent, c'est le moment de réfléchir aux leviers politiques dont disposent les gouvernements. Le travail de Cooper implique un outil « Le gouvernement en tant que système » pour aider les décideurs politiques à penser au-delà des outils évidents que sont la fiscalité, la réglementation, l'élaboration de lois, etc., et à utiliser également des outils tels que la convocation et la gestion des systèmes. Cela fait partie d'une question plus large, mais difficile, de savoir comment faire évoluer l'élaboration des politiques vers une entreprise plus ouverte et collaborative. En pensant au gouvernement dans son ensemble, Piret Tõnurist de l'Observatoire de l'innovation dans le secteur public de l'OCDE a noté certaines des tendances différentes et potentiellement contrastées dans les organisations du secteur public :
Un contrôle plus centralisé et une gouvernance algorithmique des services ainsi que des données elles-mêmes, avec des hiérarchies plus lourdes mais simultanément plus plates en dessous de quelques décideurs sélectionnés. Des systèmes hyper-personnalisés et distribués, car il est de plus en plus possible d'identifier les besoins et les expériences individuelles, puis de construire des services dans une perspective ascendante et locale. Un autre aperçu de Cooper a examiné comment pouvons-nous «accompagner le changement» au lieu d'essayer de naviguer face au vent, étant donné que de nombreux processus sont si importants et difficiles à influencer. Un exemple est d'apprendre des perspectives changeantes des différentes générations. Si nous évoluons avec des programmes et des valeurs changeants, nous pouvons tirer le meilleur parti du moment. Une autre option consiste à s'appuyer sur l'idée d'un « trim tab », le morceau de gouvernail d'un navire qui se déplace d'abord pour rompre la tension de l'eau, pour permettre aux bateaux de se déplacer : dans le contexte de l'élaboration des politiques, comment les acteurs peuvent-ils influencer le système à travers un accumulation d'interventions efficaces ?
Naviguer dans la bonne direction
Last but not least, une considération cruciale sur le but et les valeurs. Bason a dit aux organisations : sachez qui vous êtes et où vous allez. Pour Cooper, la question centrale pour concevoir une politique pour l'avenir est de savoir dans quel monde nous voulons vivre. C'est la question centrale pour les politiciens mais aussi pour les citoyens. Et, lorsque nous savons dans quel monde nous voulons vivre, nous devons comprendre notre monde actuel afin de déterminer comment arriver au futur que nous envisageons.
De même, Tõnurist a souligné que les institutions doivent être guidées par un sens aigu de la justice et de l'éthique. Par exemple, les dividendes des transformations futures ne seront pas répartis également ; en tant que tels, les gouvernements peuvent avoir besoin de planifier des transformations qui peuvent avoir un impact sur des groupes particuliers comme les travailleurs peu qualifiés.
Réfléchir à l'avenir du secteur public et au secteur public de demain, il ne suffira pas d'aller de l'avant à l'aveuglette sans sonder les mutations qui se dessinent autour de nous. Il ne suffira pas non plus de simplement observer le changement et de ne rien faire à ce sujet. Ce n'est que grâce à la prospective stratégique et à l'innovation anticipative que les gouvernements seront en mesure d'envisager et d'effectuer les changements nécessaires pour naviguer et s'adapter dans ces circonstances sans précédent. Le programme OPSI sur la gouvernance de l'innovation par anticipation explore comment les gouvernements peuvent mettre cela en pratique. En savoir plus dans notre mémoire. — Joshua Polchar
__Nous voulons savoir ce que vous pensez de cet article. Pitch an article ou envoyez-nous vos commentaires à discussion@aphysical.co __
(Crédit photo : Unsplash)
N'oubliez pas de partager vos propres réflexions avec l'auteur en laissant un commentaire ci-dessous
Connectez-vous ou inscrivez-vous pour continuer la conversation