Give yourself permission to practice

Cet article est écrit par Kitty Wooley, fondatrice du réseau Senior Fellows and Friends et fonctionnaire à la retraite du gouvernement fédéral américain.

Le problème : La norme de travailler en silos organisationnels rend les fonctionnaires inefficaces dans la gestion de problèmes complexes et transversaux pour lesquels le gouvernement est le chef logique.
Pourquoi c'est important : Les problèmes transversaux les plus épineux continuent de croître, tandis que les organisations publiques n'améliorent pas leur capacité à « tisser des liens » pour les résoudre.
La solution : faire des frontières entre les silos une nouvelle norme organisationnelle, malgré les risques associés.

Les problèmes les plus complexes auxquels les gouvernements nationaux sont confrontés ont une chose en commun : ils traversent les silos et les frontières. Leur solution ou leur amélioration nécessite une coopération et un partenariat, voire une collaboration formelle, entre les ministères et les organisations d'autres secteurs de l'économie. L'analyse des publications de l'Institution supérieure de contrôle, y compris les rapports du Government Accountability Office aux États-Unis, montre que les problèmes liés aux éléments transversaux persistent.

"Nous pouvons probablement convenir qu'il faudra beaucoup de temps avant que le chevauchement des limites ne devienne la configuration par défaut de haut en bas de la hiérarchie."

Alors que je continue de parler avec des collègues dans de grandes bureaucraties hiérarchiques ici et à l'étranger, j'entends un refrain commun : nous pourrions aider, mais nous n'avons pas le pouvoir de sortir de nos silos. Même si j'ai parlé à tout le monde de tout pendant toute ma vie professionnelle - et que j'ai pu aider davantage, me maintenir engagé et gagner décemment ma vie grâce à cela - une petite voix dans ma tête me dit : « Oh, mais est-ce que tout le monde pourrait vraiment aider?' La réponse est un oui retentissant. Voici pourquoi.

Seuls les programmes de développement du leadership pour les hauts dirigeants se concentrent systématiquement sur le dépassement des silos en alignement avec un objectif lié à la mission ou le dépassement des limites (par opposition au réseautage, qui a ses propres avantages qui peuvent ou non avoir un impact sur la mission). L'un des problèmes avec cela est que les hauts dirigeants ne représentent qu'une infime proportion des fonctionnaires; ils ne peuvent probablement pas faire tout ce qui doit être fait. Ceux d'entre nous qui ont toujours dépassé les limites pour faire le travail trouvent cela étrange et contre-productif - pourquoi ne pas encourager et développer une compétence aussi cruciale en commençant par l'intégration des nouveaux employés, de sorte que l'ensemble de l'organisation étend progressivement sa capacité, élargisse les zones de confort des employés et devienne prédisposé à franchir les silos pour mieux faire le travail, puis à relever les défis transversaux au fur et à mesure qu'ils se présentent, plutôt que de les éviter ?

Nous ne nous attarderons pas ici sur toutes les raisons pour lesquelles « ça ne marchera jamais ». En fait, nous pouvons probablement convenir qu'il faudra beaucoup de temps avant que le chevauchement des limites ne devienne la configuration par défaut de haut en bas de la hiérarchie. Ainsi, quelques-uns d'entre nous ont conclu qu'une autre alternative serait pour les personnes qui veulent faire une différence et sont prêtes à endurer l'inconfort périodique de l'expansion de la zone de confort pour cultiver par elles-mêmes des compétences de dépassement des limites. C'est une alternative personnellement agile pour soigner des sentiments de sous-habilitation pendant des années ou pour quitter la fonction publique.

Qu'est-ce qui a été fait jusqu'à présent? Qu'avons-nous appris ?

Dix-huit membres du réseau Senior Fellows and Friends (pas une entreprise, pas un organisme à but non lucratif, juste un réseau qui héberge des conversations et des projets spéciaux) ont co-créé trois projets de livres électroniques connexes depuis 2017, aboutissant à la récente publication de Permission to Practice: Public Service Boundary Spanning (un livre électronique disponible gratuitement, des vidéos de jeu de rôle démontrant des situations de dépassement des limites qui se sont réellement produites et des entretiens avec des fonctionnaires qui ont obtenu des résultats à trois ordres de grandeur différents).

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Les créateurs sont divers dans de nombreuses dimensions, y compris le rang et le grade, la discipline professionnelle, la race/l'origine ethnique et l'employeur, et chacun a apporté des cadeaux uniques à nos projets expérimentaux. Aucun n'était commandé ou microgéré ; tous ont été attirés et ont choisi de se montrer pleinement. Ils ont été invités, entendus, valorisés et encouragés à discuter de l'idée du projet, puis à créer leurs contributions à leur propre rythme, généralement seuls, bien que la plupart des vidéos de jeux de rôle aient été inventées par un trio. Ils ont contribué de la région de Washington, DC et de six États (Rhode Island, Maryland, Caroline du Nord, Ohio, Texas et Colorado) ainsi que Brighton, Royaume-Uni. Leurs réalisations ont démontré l'énorme volonté de servir et de bien des capacités inexploitées qui existent au-delà de la capacité organisationnelle actuelle à exploiter, libérer ou même imaginer.

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Comment aimeriez-vous jouer ?

En 2022, quelques-uns d'entre nous expérimenteront de petites séances d'entraînement à court terme qui alternent entre une conversation hebdomadaire en soirée au cours de laquelle chaque participant partage un nouveau comportement de franchissement des limites qui a été tenté au cours des derniers jours, rapporte ce qui a fonctionné et ce qui n'a pas ' t, et entend les leçons des autres tirées de situations similaires. Nous avons vu que la plupart des gens ont des blocages mentaux à ce sujet qui se dissolvent dans une conversation amicale. Plutôt que de concevoir cela comme des « cercles de coaching » (ce qui souligne le fossé entre les experts et les non-experts), nous pensons dans le sens des « cerveaux » (ce qui souligne le fait que chacun a franchi les frontières dans un contexte ou un autre, bien que peut-être pas au travail).

Un sondage auprès de participants potentiels montre que l'expérience de franchissement des limites de chacun est sur un continuum : alors qu'un employé désespéré de se développer a contacté plusieurs agences pour organiser un entretien d'information l'année dernière, deux d'entre nous ont fait beaucoup de franchissement des limites dans le flux de travail et un a atteint à travers les continents pour développer son activité secondaire. Seuls ceux qui continuent à apprendre et souhaitent le faire ensemble seront autorisés à participer.

Si des collègues apolitiques le souhaitent, nous aimerions avoir une conversation Zoom sur ce projet, partager tout ce que nous avons essayé ainsi que notre réflexion sur ce qui a fonctionné et pourquoi. Étant donné que les fonctionnaires de chaque pays travaillent dans un contexte différent, nous serions disposés à aider d'autres à convoquer de telles sessions s'ils y étaient invités, même si nous doutons que cela soit nécessaire.