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Répondre à la pandémie de Covid-19 exige que les dirigeants des villes du monde entier innovent comme jamais auparavant. Cela inclut la mise en place de nouveaux programmes, des tests mobiles aux autorisations en ligne en passant par l'expansion de l'Internet haut débit, avec une vitesse et une agilité remarquables.

Aujourd'hui, alors que les dirigeants municipaux réfléchissent à ce qui fonctionne bien – et à ce qui ne fonctionne pas – nombreux sont ceux qui exhortent les villes à ne pas perdre l'esprit de collaboration et d'urgence qui a généré ces nouvelles idées en premier lieu. Au contraire, l’innovation est plus que jamais nécessaire, alors que les gouvernements locaux cherchent à remédier à tous les maux économiques et sociaux mis à nu par la pandémie.

« Lorsque vous commencez à examiner ces problèmes sociaux complexes, vous ne pouvez pas les résoudre en créant un seul programme », a déclaré Stephanie Wade de Bloomberg Philanthropies. « Ces problèmes nécessitent de multiples interventions à plusieurs niveaux. Les principes que nous donne l'innovation – comme la conception centrée sur l'humain et la collaboration intersectorielle – nous aident à relever ces défis complexes de manière globale afin que nous puissions non seulement améliorer les opérations quotidiennes de base de l'administration municipale, mais, plus important encore, améliorer la vie des résidents. .»

En France, cet esprit était vivant avant et pendant la pandémie , à travers un programme appelé « La Transfo ». Le projet de quatre ans, une initiative d'un groupe de réflexion basé à Paris appelé La 27e Région et soutenu par Bloomberg Philanthropies, visait à intégrer une culture d'expérimentation et d'innovation dans les mairies. Grâce à ce programme, 10 villes, dont Paris , Mulhouse et Dunkerque , ont construit des laboratoires d'innovation composés de groupes multidisciplinaires d'habitants, de fonctionnaires et d'ambassadeurs de différents services de la ville. Ces « i-teams » ont testé des centaines d’idées innovantes en collaboration avec des employés de la ville, des élus et des habitants.

Grâce à ces travaux, les villes françaises ont, dans tous les cas, choisi de pérenniser ces laboratoires. Pour découvrir quelles leçons l'expérience La Transfo peut offrir aux innovateurs des mairies du monde entier, Bloomberg Cities a rencontré Stéphane Vincent et Sylvine Bois-Choussy de La 27e Région.

1. Voir, c'est croire

Le modèle de La Transfo a formé des fonctionnaires aux compétences d'innovation pendant 18 mois, et ces équipes ont appliqué ce qu'elles ont appris aux défis auxquels sont confrontés les habitants de la ville. Pour réussir, les équipes d'innovation devaient établir des relations et de l'enthousiasme pour leur travail en impliquant les principales parties prenantes de la mairie et de la communauté dès les premières phases de recherche, d'analyse, de développement d'idées et de test du processus. Cela a aidé à établir des partenariats intersectoriels et à adhérer aux idées.

Par exemple, en 2018, la région Occitanie a annoncé un « Green New Deal » qui incluait les recommandations issues des travaux de son laboratoire d'innovation sur les systèmes agricoles et alimentaires durables. L'administration a recueilli les commentaires des agriculteurs, des chercheurs, des médecins, des groupes de consommateurs, des familles, des élus et des services municipaux, et a mené une enquête auprès des citoyens pour recueillir des commentaires supplémentaires. Parmi les résultats de cet effort, citons un projet pilote visant à créer 14 « Farm Labs » dans les lycées agricoles pour créer des espaces d'échange entre les acteurs clés du système alimentaire, promouvoir une agriculture durable par la recherche et la technologie et favoriser un esprit plus entrepreneurial dans le secteur alimentaire. secteur. Ce projet et plusieurs autres du laboratoire d'innovation ont finalement généré plus de 1,1 million d'euros de financement régional et local.

Dans les 10 villes de La Transfo, cette méthode bottom-up a permis au final de sécuriser 8,5 millions d'euros d'investissements publics et privés sur quatre ans.

2. Créer une culture de l’innovation signifie enseigner, pas dire

Enseignement La Transfo Un laboratoire d’innovation au travail. (La 27e Région)

L’adage sonne juste : « Si vous donnez un poisson à un homme, vous le nourrissez pendant une journée. Si vous apprenez à un homme à pêcher, vous le nourrissez toute sa vie. L'approche de La Transfo de formation des fonctionnaires de carrière a permis aux équipes de développer leur propre expérience avec des méthodes expérimentales qui conduisent à l'innovation dans leur écosystème particulier. « Il ne s'agit pas seulement de cette série de projets », a déclaré Vincent, « mais aussi comment créer une culture de co-conception [et] d'innovation sociale et encourager les essais et erreurs comme nouvelle façon de concevoir des politiques ?

Trop souvent, les nouveaux programmes gouvernementaux sont élaborés et financés sans la participation de ceux qui sont censés en bénéficier.

Placer la propriété entre les mains du personnel municipal a contribué à pérenniser les laboratoires d’innovation grâce à des changements administratifs. Dans tous les cas, une fois l'initiative terminée, le laboratoire fonctionnait toujours avec une équipe de un à 15 professionnels et des agents de liaison des services municipaux. Jusqu'à présent, 32 postes d'innovation à temps plein ont été créés dans les villes de La Transfo.

3. Il faut un village

Les équipes de La Transfo qui ont assuré la formation et l'accompagnement des villes étaient composées de trois professionnels expérimentés issus de différentes disciplines (par exemple, un designer, un urbaniste et un sociologue) qui ont travaillé et formé 20 fonctionnaires de différents services de la ville. Cela a créé une large base de compétences sur laquelle s’appuyer lors de la construction des laboratoires et de l’expérimentation d’une variété de situations et d’idées politiques. Dans les 10 villes, près de 1 800 fonctionnaires ont été formés aux méthodes d'innovation et ont participé à 132 sessions d'innovation au cours des 18 premiers mois du projet.

«L'innovation n'est pas un processus descendant », a déclaré Bois-Choussy. « Vous ne pouvez pas simplement bâtir votre projet sur quelques personnes cool et intelligentes qui travaillent dans un bureau et produisent d'excellentes idées. La Transfo a démontré que l’innovation nécessite une diversité de personnes… travaillant ensemble.

4. La conception centrée sur l’humain élimine le bruit

Trop souvent, les nouveaux programmes gouvernementaux sont élaborés et financés sans la participation de ceux qui sont censés en bénéficier. Mais une approche de conception centrée sur l’humain implique profondément les utilisateurs dès les premières étapes et tout au long du développement du programme, du service ou de la politique. Il n'y a pas besoin d'attendre que l'idée soit lancée pour obtenir des commentaires : ils arrivent constamment en cours de route. La racine du problème devient beaucoup plus facile à trouver et l’argent n’est dépensé que lorsque toutes les parties ont confiance dans la conception.

Au cours de la dernière année de pandémie, Nantes a par exemple créé un programme d’entraide en demandant aux habitants quels étaient leurs besoins fondamentaux. L’initiative a répondu aux demandes concernant des choses comme la livraison de nourriture, l’aide aux devoirs des étudiants et les couvre-visages, et les a jumelées à des « offres » de bénévoles ou à faible coût d’autres résidents. L'initiative a permis de répondre aux besoins de plus de 1 400 ménages.

Passer du temps avec les personnes qu'ils aident a également un effet positif sur le moral des fonctionnaires. "Ils sont changés grâce à ce genre d'approche", a déclaré Vincent. « Obtenir davantage de retours sur ce qu'ils font au quotidien : cela a un impact sur l'ensemble de l'organisation. »

5. L'innovation est contagieuse

L'un des laboratoires d'innovation en activité. Un tableau blanc avec un écran intégré et différentes découpes de papier colorées placées dessus.

Aire de jeux Générer différentes idées de projets. (La 27e Région)

Une fois que ces villes auront pris conscience de l’impact que peut avoir une approche de conception centrée sur l’humain, elles souhaiteront commencer à l’appliquer largement dans l’ensemble de leur travail. Par exemple, l’équipe innovation de Lille a inspiré les banlieues de la ville à entreprendre environ 300 projets d’innovation co-conçus avec les habitants. Plus largement, le modèle de La Transfo a été partagé ou reproduit publiquement 40 fois en France, et au moins cinq laboratoires d'innovation du secteur public dans le monde ont été directement inspirés par La Transfo, notamment des programmes en Albanie, au Chili et en Serbie.

La 27e Région a également créé un site Internet baptisé« Source Code » que toute ville peut utiliser comme modèle pour créer un laboratoire d'innovation. Ses ressources comprennent des informations sur les opportunités et les défis potentiels, des manuels de référence et des exemples de produits de travail qui ont jusqu'à présent été partagés avec plus de 350 personnes lors d'ateliers et de présentations à travers l'Europe.

L’espoir, a déclaré Vincent, est que les laboratoires d’innovation deviennent un élément durable de l’écosystème du gouvernement local. «Cela ressemble à la façon dont les entreprises ont développé leur capacité d'expérimentation grâce à la recherche et au développement [divisions]», a-t-il ajouté. « Notre vision est que cela pourrait devenir la nouvelle norme dans les villes. »

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(Crédit image : Bloomberg Cities Network)