Frankies intrépides : donner vie à l'intendance de l'APS

Cet article a été initialement publié sur The Mandarin.Lire l'article original ici .

L'intendance de la fonction publique australienne (APS) est déjà une valeur profondément ancrée dans le cœur de la plupart des fonctionnaires. L'articuler comme une valeur formelle de l'APS est une merveilleuse façon de combler le fossé entre l'objectif et les comportements, car l'intendance est un état d'esprit qui informe tout ce que l'on fait.

L'intendance dans le secteur public va au-delà des idées générales d'intendance générale pour refléter le contexte particulier, les responsabilités, les obligations de rendre compte, les attentes du public, la confiance et les freins et contrepoids nécessaires et utiles sur les pouvoirs spéciaux du gouvernement.

Vous trouverez ci-dessous quelques réflexions sur la manière dont le concept de gestion de l'APS pourrait être rendu réel et pragmatique, afin de susciter un véritable changement culturel et comportemental dans l'ensemble de la fonction publique, ce qui est nécessaire de toute urgence. Chaque aspect comprend également des moyens de mesurer, de surveiller et d'inciter.

Un bon intendant est :

Axé sur les objectifs - chaque fonctionnaire doit connaître et comprendre l'objectif de son ministère, de son portefeuille et du secteur public en général, et doit être en mesure d'articuler les responsabilités essentielles et les compétences pertinentes nécessaires pour atteindre son objectif.

• Chaque portefeuille doit avoir un énoncé d'objectif clair qui informe les capacités de base et les responsabilités de livraison. Cela devrait être signalé dans les rapports annuels et tout le personnel (y compris les cadres) pourrait inclure la manière dont il contribue à cet objectif dans ses plans de performance, ses plans de projet et ses programmes. La capacité de base devrait être mesurable au niveau du département et les cadres mesurés sur la façon dont ils maintiennent les responsabilités essentielles de leur département.

Orienté vers le passé et vers l'avenir - vous ne pouvez pas être activement un intendant si vous n'avez pas une image de ce à quoi ressemble le "bien" pour vous aligner et viser en permanence, et vous ne pouvez pas éviter les erreurs du passé si vous n'en avez pas ' t maintenir la mémoire institutionnelle. Cette approche devrait toujours fournir un contrepoids significatif à l'urgence à court terme et devrait fournir la lumière sur la colline pour toujours naviguer à travers et vers quelque chose de mieux.

• Toutes les équipes doivent être en mesure de montrer comment elles contribuent à la vision de l'avenir tout en s'appuyant sur les leçons tirées du passé. Les ministères devraient publier tous les rapports non classifiés, les recherches sur les utilisateurs, les analyses, les évaluations, etc. avec un objectif utile et une responsabilité dans les rapports annuels.
• L'amnésie institutionnelle est un vrai problème pour les ministères et pour l'ensemble du gouvernement. Les travaux majeurs sont oubliés quelques années après et souvent répétés encore et encore dans les délais et la portée étroits des projets individuels. Cela entraîne d'importants doublons. Le cadre de performance pourrait avoir des exigences sur la façon dont les individus ont contribué au partage et à la rétention des connaissances/informations.
• S'il existait une profession politique (comme la profession numérique), alors peut-être que l'avenir des politiques pourrait être envisagé de manière régulière, pour déplacer un peu la capacité à regarder vers l'avant de nouvelles opportunités plutôt que de toujours se concentrer sur les défis urgents, immédiats et à court terme.

Fiable - les stewards doivent être dignes de confiance, mais l'APS fait actuellement face à un déficit de confiance. Les membres de la communauté australienne et de l'APS ont perdu foi et confiance dans le gouvernement et l'APS au sens large. L'intendance pourrait explicitement être un mécanisme pour reconstruire puis maintenir la confiance du public, créant ainsi un secteur public plus digne de confiance.

• L'intendance de la confiance pourrait inclure des exigences dans la Charte d'engagement public/partenariat de l'APS pour solliciter des commentaires réguliers du public sur la manière dont le département/portefeuille/secteur pourrait améliorer la confiance. Tous les départements du portefeuille devraient avoir une exigence pour tous les programmes ou un programme spécifique, pour identifier et améliorer les opérations habituelles et les rapports publics afin de rétablir la confiance du public.
• Les départements pourraient fonctionner de manière plus transparente et partager la recherche. Ce qui est décrit dans le PBS pour les résultats pourrait être rendu plus précis. Explications expliquant pourquoi il a été atteint (positif) par rapport à pourquoi il n'a pas pu être atteint (négatif), c'est-à-dire dire la vérité. Il fournit un reflet fidèle des éléments qui ont réussi, des échecs et des leçons apprises à éviter à l'avenir. La transparence grâce à des rapports publics en temps opportun sur les programmes et les problèmes renforce la responsabilisation autour des risques
• De même, les ministères devraient considérer l'efficacité de l'ANAO, des estimations du Sénat et d'autres mécanismes de transparence parlementaire comme des opportunités d'amplifier et de soulever des problèmes et des preuves pour aider à obtenir de meilleurs résultats politiques.

Responsable — la transparence et la responsabilité sont essentielles à l'intégrité. Les départements, les cadres et les individus devraient tous avoir des mesures, des objectifs et des exigences concernant les rapports, la collaboration, les commentaires, l'examen par les pairs et la manière dont ils s'alignent sur les responsabilités particulières du secteur public. Cela nécessite un leadership et une approche proactive de la transparence, en recherchant des commentaires et des critiques constructives afin d'améliorer continuellement les programmes, les politiques et les services.

• Nous pourrions rendre compte des mesures de transparence, de l'engagement public, de l'engagement des médias, de la visibilité publique des rapports, de la modélisation ouverte, etc. D'autres indicateurs peuvent concerner la manière dont l'échec a été géré, tels que "Combien de temps a-t-il fallu pour identifier un problème, puis l'atténuer ?" (mesure de la compétence pour faire face à l'échec de manière productive). Ou, "Combien de commentaires non sollicités ce programme a-t-il reçu, et quelle proportion a été mise en œuvre ?". Comment le ministère/les cadres/les fonctionnaires ont-ils testé leur processus/approche ? Ont-ils assuré une adaptation continue au changement ? Les problèmes « maintenant » sont ce que nous « savons » et non ce qui pourrait être, alors devrions-nous entreprendre des exercices de wargaming comme une pratique régulière ? Si nous devions demander aux départements/équipes comment réagir si X se produisait, pourraient-ils répondre de la meilleure façon possible ?

Axé sur les gens - un bon délégué se soucie de l'ensemble de la main-d'œuvre. C'est la graine qui fournira idéalement une capacité et une durabilité à long terme pour le bien public. Nous devons créer à la fois une culture de prise en charge et d'autonomisation du personnel (leadership de service) et un état d'esprit consistant à faire du travail un lieu où les gens peuvent grandir et être à leur meilleur.

• L'APSC pourrait mener des examens anonymes et aléatoires à 360 degrés (personnel, pairs et patrons) des dirigeants, en commençant par le sommet. Cela permettrait d'identifier des leaders exemplaires et aiderait à encourager et motiver les futurs leaders.
• Le recensement annuel de l'APS pourrait inclure des questions standard sur la mesure dans laquelle les gens pensent que leur travail est significatif ou aligné sur l'objectif, si le système aide ou entrave de bons résultats (et comment), et s'ils se sentent habilités à faire de leur mieux au travail.
• Des entretiens de sortie ont été mis en place pour aider à identifier les opportunités d'amélioration et d'intervention. Celles-ci pourraient-elles être rendues publiques ou mises à la disposition d'une partie indépendante aux fins de reddition de comptes ?
• Les objectifs et les exigences en matière de délégation de pouvoir/prise de décision pourraient être inclus dans la planification des performances, ainsi que les exigences de collaboration en dehors de l'équipe ou du service. Certains départements ont actuellement des départements approuvant les formulaires de travail à domicile pour le personnel au niveau APS. Les cadres supérieurs devraient se concentrer sur l'orientation et la délégation au niveau approprié et le plus bas possible, dotés des ressources et des personnes appropriées.

Orienté vers le public — « le peuple » est également le peuple et les communautés d'Australie. Les bons intendants de l'APS travaillent activement avec le grand public, s'engagent avec lui, sont réactifs et respectueux.

• L'APS pourrait établir une approche publique pour rendre compte des performances et de l'expérience client (CX) pour tous les services. Cela pourrait inclure l'établissement d'un pipeline CX pangouvernemental pour maintenir un arriéré holistique persistant d'améliorations et de défis pour la hiérarchisation et l'analyse des modèles en cours. Le public devrait disposer d'un moyen facile de signaler les problèmes de services ou de politiques d'une manière pangouvernementale. Il serait utile d'intégrer des indicateurs de politique, de qualité de vie et de portefeuille dans les analyses de rentabilisation et les rapports publics sur les projets.

Visible — lorsque la confiance est importante, une présence publique authentique est essentielle. Ceci est extrêmement important dans le secteur public car la confiance du public détermine la légitimité perçue de tout ce que le secteur public administre.

• De cette façon, une bonne gestion du secteur public doit impliquer une présence publique, où les fonctionnaires sont engagés avec la société civile , et non considérés comme distincts de celle-ci. Où les discussions et l'engagement sont directement pilotés par les décideurs politiques, les professionnels de la livraison et d'autres experts, plutôt que médiatisés par l'équipe de communication.
• Une présence publique authentique signifie que le public peut voir et faire confiance au professionnalisme, à l'expertise et à l'engagement envers le bien public dont font preuve la plupart des fonctionnaires. Le public l'a vu, souvent pour la première fois, lors des présentations du personnel de première ligne à la commission royale Robodebt. La construction d'un bras marketing brillant ne fait que nuire à la confiance du public, car les gens et les fonctionnaires sont incapables de s'engager authentiquement les uns avec les autres.
• Nous avons besoin d'un soutien, de conseils et d'une approbation clairs et proactifs pour que les fonctionnaires s'engagent en ligne et en public, afin d'inverser une décennie de peur et de punition. Les experts du secteur public devraient être encouragés à partager leur expertise et à participer à des communautés professionnelles non gouvernementales, et à s'engager dans leur contexte professionnel pour recueillir les commentaires du public, l'examen par les pairs et les commentaires. La visibilité publique de l'expertise du secteur public aide à renforcer la confiance dans la capacité et la compétence des institutions publiques. Cela pourrait également être incité dans les plans de performance, mais aussi dans les objectifs départementaux pour les communications informelles et le partage des connaissances du personnel.

Équilibré — enfin, être fonctionnaire dans l'APS, c'est servir à parts égales le gouvernement, le parlement et le peuple.

• Le manuel des secrétaires doit être réécrit. Le « Better Policy Guide » doit fournir des orientations sur toutes les formes de politique (pas seulement des conseils au gouvernement).
• Les ministères pourraient recommencer à informer le cabinet plutôt que de simplement informer leur ministre, et il existe plusieurs autres mécanismes nécessaires pour inciter un secteur plus équilibré. Au niveau individuel et exécutif, il pourrait y avoir des objectifs sur la façon dont ils servent les trois groupes.
• Il doit y avoir un leadership de la part de l'APSC pour passer à un état d'esprit « intégrité par la transparence », plutôt que l'état d'esprit « besoin de savoir » qui a créé une limitation artificielle de la collaboration et de la transparence.
• Les accords sur le lieu de travail des secrétaires doivent être réexaminés, et peut-être un retour aux mandats à long terme plutôt qu'aux contrats (qui sont devenus hautement politiques) pour permettre une plus grande culture d'intendance au sommet et la durabilité des livrables dans le temps.

Bien que le personnel parlementaire et les ministres ne soient pas soumis aux valeurs de l'APS, nous avons discuté de l'idée de la façon dont l'intendance de l'APS pourrait être enseignée et considérée comme faisant partie de la formation et de la préparation politiques. Cela permettrait de garantir que tous les bureaux politiques comprennent et illustrent la bonne intendance, que ce soit au gouvernement, dans l'opposition ou sur les bancs croisés, y compris le rôle particulier des estimations du Sénat et d'autres mécanismes de responsabilité et d'assurance par le parlement.

Nous pensons que l'intendance doit être ancrée dans la politique pour la rendre explicite et appliquée de manière cohérente. Vous trouverez ci-dessous quelques réflexions à prendre en compte, suivies de définitions spécifiques et de moyens de mesurer/surveiller/inciter.

• Que fera-t-il ?
• Quels sont les livrables ?
• Comment différencieriez-vous une bonne intendance d'une mauvaise?
• La « voie » ne signifie pas nécessairement qu'il s'agit de « gagner » (c'est-à-dire d'entraîner une équipe sportive), mais plutôt de planifier le changement.
• Quel est le changement générationnel ?
• Qu'est-ce que le succès ? Politique? Résultats/impacts publics ? Livraison? Respect des délais/budget ?
• Quelles sont les éventualités ?
• Qu'est-ce qui est en place pour le maintien?
• Les intendants doivent nécessairement avoir la responsabilité et la propriété du domaine qu'ils administrent, avec une autorité déléguée.

Ce n'est qu'alors que nous pourrons disposer de paramètres mesurables qui conduiront à un véritable changement.

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(Crédit image : Unsplash)