Badge Top Contributeur

Cet article est écrit par Jonathan Craft, directeur fondateur de Policy Ready.

  • Le problème : Les gouvernements ont une aversion pour le risque et les leçons tirées des échecs ne sont pas bien partagées.
  • Pourquoi c'est important : Échec est un élément essentiel des méthodes de travail numériques.
  • La solution : Échouer plus intelligemment grâce à un meilleur partage des leçons apprises et à un travail ouvert contribuera à faire progresser le gouvernement numérique.

Vous avez probablement entendu le terme « échouer rapidement » : Construisez des choses réelles et testez-les dans le monde réel afin que les échecs inévitables conduisent à un apprentissage et à des itérations améliorées. Normaliser ce type d'échec volontaire et contrôlé au sein du gouvernement n'est pas une mince affaire. Il peut être beaucoup plus confortable de former un autre comité, de rédiger une autre note d'information ou de consulter les principaux intervenants.

• Tu veux écrire pour nous? Jetez un œil au [guide pour les contributeurs] d'Apolitique (https://aphysical.co/opinion-writing-becoming-an-aphysical-contributor/)

Cependant, l'échec n'a de valeur que s'il conduit à l'apprentissage. Un échec intelligent nécessite que des leçons soient générées, intériorisées et partagées de manière appropriée pour éviter de répéter les mêmes erreurs.

Nous avons besoin d'échecs plus intelligents dans l'espace du gouvernement numérique

Une nouvelle étude de cas en deux parties pour les séries de gouvernement numérique Policy Ready et IAPC examine de près un projet qui a subi des échecs répétés et les enseignements qu'il offre. Le projet de rationalisation des applications (RA) a été lancé en 2011 pour moderniser les diverses infrastructures de technologie de l'information de la Commission de la fonction publique du Canada (CFP) pour ses applications de test afin d'assurer leur viabilité continue et d'améliorer leur fonctionnalité. Il y avait de réelles inquiétudes quant au fait que les systèmes n'étaient pas durables, limitaient l'efficacité de la CFP et coûtaient trop cher à entretenir.

Pour que le gouvernement numérique réussisse, il y aura beaucoup d'échecs. Travaillons pour nous assurer qu'ils peuvent être intelligents.

Après un démarrage difficile marqué par une mauvaise définition et une mauvaise définition du projet, la décennie suivante a été marquée par des dépassements budgétaires successifs, des problèmes de personnel et de capacité, ainsi que des retards de développement et de livraison de produits. À mi-parcours du projet, d'importants changements de personnel se sont produits avec l'adoption de méthodes Scrum agiles et de nouvelles techniques de gestion de projet. Les entretiens et l'analyse de documents ont révélé que les buts et objectifs initiaux ont finalement été édulcorés, les livrables simplifiés et les fonctionnalités et fonctionnalités ont finalement été abandonnées.

La première étude de cas souligne à quel point le projet initial est crucial [budgeting](https : //aphysical.co/solution-articles/en/in-quito-behavioural-insights-made-participatory-budgeting-get-social), le travail de cadrage et de spécification est et les coûts importants associés au démarrage de projets sans ressources et ressources appropriées équipes. Il démontre les difficultés qui surviennent lorsque les travaux de développement de produits sont entrepris dans des environnements informatiques obsolètes avec des équipes travaillant avec des outils inadéquats.

Éviter les pièges Faux-gile

Le projet illustre également ce que nous appelons « faux-gile ». Lorsque les méthodes agiles ne sont que partiellement mises en œuvre et dans un cadre en « cascade », ce qui entraîne des frustrations du personnel, des frictions entre les équipes et les unités et de mauvais résultats, car aucune des deux approches n'est vraiment appliquée. L'affaire PSC aide à mettre en lumière le travail acharné, ressources, processus , et le soutien exécutif requis pour passer des mots à la mode à l'application d'approches agiles dans un environnement d'administration publique traditionnel.

Le cas présente également plusieurs enseignements positifs, notamment la capacité du personnel de PSC à fournir et à créer des applications et des produits opérationnels malgré d'importantes insuffisances de ressources et d'outils, et avec des objectifs de projet changeants. Il démontre également comment le leadership exécutif peut réorganiser, ressourcer et apporter une cohérence stratégique à un projet et produire des résultats.

La partie II de l'étude PSC sera bientôt disponible en libre accès. Il se concentre sur les défis de gouvernance et de gestion des performances qui ont miné le projet, mais qui ont également fini par être des avenues clés pour mener le projet à la ligne d'arrivée. Plus à ce sujet bientôt...

Il faut du courage pour tirer les rideaux et révéler où les choses ont mal tourné et comment les corrections de cap ont été apportées. Félicitations à la Commission de la fonction publique pour l'avoir fait dans l'espoir que leur parcours vers le gouvernement numérique aidera d'autres personnes à faire face à des défis similaires. Pour que le gouvernement numérique réussisse, il y aura beaucoup d'échecs. Travaillons pour nous assurer qu'ils peuvent être intelligents. — Jonathan Craft

__Nous voulons savoir ce que vous pensez de cet article. Pitch an article à nous ou envoyez vos commentaires à discussion@aphysical.co __

(Crédit photo : Unsplash)