Abeba Taddese est le directeur exécutif de Results for All , une initiative mondiale de Results for America (RFA). RFA aide les dirigeants gouvernementaux à exploiter le pouvoir des preuves et des données pour résoudre les plus grands défis du monde. Dans cet article d'opinion, Taddese soutient qu'il faut du temps et des efforts pour créer ou changer la culture de la preuve au gouvernement. Pour ce faire, les organisations doivent comprendre les hypothèses sous-jacentes qui influencent si les individus et les organisations utilisent des preuves dans leur travail.

Au cours des derniers mois, mon équipe de Résultats pour tous a engagé des consultations pour évaluer la demande d'un nouveau réseau mondial de données probantes qui pourrait rassembler les décideurs politiques du gouvernement pour échanger des idées innovantes et apprendre les uns des autres pour faire progresser l'utilisation des données probantes dans l'élaboration des politiques.

Nous avons parlé à des décideurs politiques au sein du gouvernement, à des membres de la communauté universitaire et de la recherche, ainsi qu'à des partenaires et initiatives non gouvernementaux dans des pays comme la Colombie, le Chili, la Finlande, le Nigéria, l'Afrique du Sud, la Tanzanie, l'Ouganda et le Zimbabwe, entre autres. Dans chaque conversation, nous avons entendu parler de l'importance de créer ou de changer la culture de l'utilisation des données probantes. Bien que nous nous attendions à ce que la culture organisationnelle soit différente dans des contextes variés, nous avons observé une tendance intéressante dans la communauté des décideurs à parler de la culture et de l'utilisation des données probantes d'une manière qui suggère une certaine universalité entre les domaines politiques et les niveaux de gouvernement. Nous avons en outre noté que dans le contexte de l'utilisation des preuves, la culture était souvent évoquée en termes larges et vagues, tels que «la culture n'est pas suffisamment développée», «il n'y a pas de culture de production de données» ou «les technocrates de niveau intermédiaire ont beaucoup d'influence et la capacité de changer la culture du gouvernement. »

Nous sommes curieux de connaître la notion d'une culture de l'utilisation des données probantes au gouvernement et croyons qu'il est essentiel de mieux comprendre cette culture afin de pouvoir identifier des stratégies pour aider à renforcer l'utilisation des données probantes au gouvernement.

Qu'est-ce que la culture?

Le défi de comprendre à quoi ressemble une culture de l'utilisation des données probantes au gouvernement commence par la définition de la culture elle-même, un terme qui a de nombreuses significations. La première des six définitions de Merriam Webster pour la culture la décrit comme un ensemble d'attitudes, de valeurs, d'objectifs et de pratiques partagées à travers une institution ou une organisation. Matsumoto et al suggèrent que si les attitudes, les valeurs et les objectifs peuvent être partagés par un groupe, ils peuvent également être différenciés à un niveau individuel.

Ce guide pratique sur l'évolution de la culture développé par l'initiative What Works Cities de Bloomberg Philanthropies propose une définition de la culture qui atteint les normes: «la culture est la différence entre ce que vous tolérez et ce que vous ne tolérez pas.» Selon le guide, la culture incarne les interactions entre les différents éléments d'un système tels que les personnes, les croyances, les valeurs et les attitudes. Elle est à la fois causale et dépendante des connaissances, des processus et des systèmes d'une organisation. Ce n'est pas une chose singulière - un individu ou une organisation peut être défini par plusieurs cultures. Et c'est à la fois appris et un héritage qui peut être façonné au fil du temps. Ces éléments conflictuels et dynamiques rendent la culture difficile à définir.

Niveaux de culture

Pour comprendre la culture en ce qui concerne l'utilisation des données probantes au gouvernement, il est utile d'explorer les différents niveaux auxquels la culture se présente dans une organisation. Cela inclut des artefacts, des valeurs et des hypothèses , capturés dans un visuel utile ici .

Les éléments visibles et tangibles d'une organisation sont ses artefacts. Ils sont ce que vous voyez lorsque vous entrez dans un bureau - bureaux, chaises, ordinateurs, plantes et systèmes de classement. Les rapports, les mémoires, les bases de données et les systèmes de gestion des connaissances sont également des types d'artefacts. Les artefacts peuvent donner un sens à la culture du bureau - nous pourrions, par exemple, supposer qu'un bureau aux couleurs vives avec un plan d'étage ouvert a une mission créative, et sentir la bureaucratie enracinée dans un bureau sombre et meublé de façon traditionnelle. Ou nous pouvons nous attendre à ce qu'un bureau doté de la technologie de collecte et de stockage de données utilise régulièrement des preuves pour éclairer les politiques et les programmes.

Pourtant, ces indices visuels sur la culture d'un bureau peuvent être trompeurs si nous ne comprenons pas les valeurs de l'organisation et les hypothèses sous-jacentes qui animent le travail quotidien de ses dirigeants et employés. Par exemple, un bureau gouvernemental peut avoir les artefacts de preuves pertinents tels que des systèmes de gestion des connaissances ou des évaluations, mais manque de valeurs partagées pour guider et encourager l'utilisation des preuves dans la prise de décision. Mais même lorsqu'il existe des artefacts tangibles et qu'un bureau du gouvernement exprime publiquement la valeur de l'utilisation des preuves dans l'élaboration des politiques, si l'hypothèse sous-jacente est que l'utilisation des preuves est trop coûteuse ou prend trop de temps, il est peu probable que le bureau traduise ses artefacts et valeurs au utilisation systématique des preuves dans les décisions politiques. Le défi est qu'il peut être difficile de découvrir des hypothèses cachées - sentiments, perceptions, pensées ou croyances - qui façonnent les artefacts et les valeurs visibles d'une organisation. Les artefacts et les valeurs peuvent également être déconnectés et même contradictoires, surtout au sein du gouvernement lorsque les engagements financiers nécessaires pour soutenir les politiques ou le comportement des décideurs politiques ne correspondent pas aux valeurs déclarées d'un gouvernement.

Dans le contexte de l'élaboration de politiques fondées sur des données probantes, il est important de créer des artefacts - les systèmes et processus dont les gouvernements ont besoin pour s'assurer que les données probantes sont obtenues de manière appropriée et utilisées pour éclairer la réflexion stratégique, l'élaboration des politiques, la mise en œuvre des options politiques et le suivi et l'évaluation. Il est également essentiel de créer et d'inculquer une valeur partagée et exprimée publiquement dans l'utilisation des preuves. Mais pour influencer le changement de comportement et changer les attitudes à l'égard de l'utilisation des preuves, il est impératif que nous considérions les hypothèses de base qui guident la façon dont le travail est fait et les décisions sont prises. Lorsque ce que nous disons (refléter des valeurs) ne correspond pas à notre comportement (construire et utiliser des artefacts), c'est un signe que nous devons creuser plus profondément pour comprendre les hypothèses qui régissent notre comportement.

Que devraient faire les gouvernements pour renforcer les hypothèses sous-jacentes et faire évoluer la culture vers l'utilisation des preuves?

1. Prenez le temps de connaître le bureau - Pour de nombreux bureaux du gouvernement, une conversation pour comprendre les obstacles et les défis qui empêchent l'utilisation des données probantes et clarifier les attentes en matière de rendement et les résultats escomptés des politiques, est un bon point de départ pour ceux qui souhaitent une plus grande utilisation des preuves dans l'élaboration des politiques. Développez les compétences en communication pour tenir ces conversations. Une évaluation des besoins peut aider à diagnostiquer les lacunes dans les connaissances, la sensibilisation et les capacités qui peuvent influencer les hypothèses sur ce qu'il faut pour trouver, comprendre et utiliser des preuves.

2. Investissez dans les leaders et les champions - Des modèles solides qui démontrent l'importance d'utiliser des preuves à travers leurs actions peuvent inspirer les autres et aider à changer les comportements. La mise en évidence de leaders respectés qui soutiennent l'innovation, le changement et l'apprentissage peut influencer positivement les hypothèses et attitudes des autres fonctionnaires à l'égard de l'utilisation des données probantes.

3. Renforcer les connaissances et la sensibilisation - Les décideurs qui sont confiants dans leur capacité à trouver, évaluer et synthétiser des preuves, et qui comprennent la complexité du processus d'élaboration des politiques, sont plus susceptibles d'utiliser des preuves dans leur processus décisionnel. Des cours de formation ou des événements tels que des semaines de recherche dédiées peuvent faire prendre conscience de la valeur de l'utilisation des preuves et changer les hypothèses selon lesquelles l'utilisation des preuves est trop intimidante ou complexe.

4. Créez un récit convaincant - Ruth Levine aborde un argument moral pour l'élaboration de politiques fondées sur des preuves ici et ici . Passer d'un état d'esprit de conformité et de surveillance à un récit convaincant qui pointe vers des résultats ratés pour les citoyens lorsque nous n'utilisons pas de preuves peut être un moyen de changer les attitudes et les comportements vers l'utilisation de preuves. Faire en sorte que les citoyens affectent et dépensent de manière responsable les ressources limitées du gouvernement en matière de bien-être - réaliser des populations en meilleure santé, dispenser une éducation de qualité pour tous, accélérer l'autonomisation financière des femmes.

5. Promouvoir les réseaux et les relations - Qu'elles soient formelles ou informelles, les interactions entre pairs peuvent aider les décideurs à renforcer leurs compétences techniques et à changer les attitudes et les hypothèses en les exposant à de nouvelles idées. En tant qu'organisation, cela pourrait signifier donner au personnel le temps et l'espace nécessaires pour se connecter les uns aux autres afin de partager des informations, des leçons et des expériences.

6. Reconnaître et récompenser le comportement souhaité - Différentes stratégies peuvent être utilisées pour motiver les décideurs politiques à utiliser les preuves dans la prise de décision, allant des incitations à la performance financière aux programmes d'attribution et de reconnaissance moins gourmands en ressources. Les gouvernements peuvent utiliser ces stratégies pour promouvoir et récompenser le comportement souhaité, incitant les décideurs à modifier leurs hypothèses et leurs actions pour les aligner sur les valeurs organisationnelles.

Il faut du temps et des efforts intentionnels pour créer ou changer la culture de la preuve au gouvernement. Et pour vraiment le faire, nous devrons scratcher sous la surface pour enquêter sur les hypothèses sous-jacentes qui influencent si les individus et les organisations utilisent réellement les preuves dans leur travail. Ces hypothèses déterminent si les valeurs deviennent des déclarations vides et les artefacts accumulent de la poussière ou, finalement, si l'utilisation des preuves devient une norme culturelle.

(Crédit photo: Pexels)

Cet article a été initialement publié sur Medium .

Abeba Taddese