Cette pièce a été écrite par David Eaves, chargé de cours en politique publique à la Harvard Kennedy School (HKS) et Ben McGuire, un étudiant de HKS. Pour en savoir plus, consultez notre fil d'actualité numérique du gouvernement .

Nous sommes à un moment intéressant pour les unités de service numériques. D'une part, la nouveauté et la nouveauté de ces équipes s'estompe. D'un autre côté, de nombreux gouvernements reconnaissent de plus en plus que ces équipes sont des outils utiles pour conduire de nouvelles pratiques, en particulier des processus de développement agiles et une conception centrée sur l'utilisateur.

Moins claire, mais toujours possible, la question clé est de savoir si ces unités peuvent permettre une transformation numérique plus profonde qui incitera à repenser fondamentalement la façon dont la technologie pourrait remodeler les gouvernements pour le XXIe siècle.

Au niveau du projet, nous avons vu des succès très prometteurs. Alors qu'au niveau de l'entreprise - en essayant de répondre à la question clé d'une transformation numérique plus profonde - il y a peu de résultats spectaculaires. Donc, dans l'ensemble, pas de succès sans réserve, mais étant donné l'ampleur de la tâche et la taille des gouvernements, c'est une grande question. Et, pour contrer, peu d'échecs et beaucoup de victoires tactiques.

Tout aussi important, beaucoup a été appris. À tel point que nous en sommes maintenant à la fin du début pour les unités de services numériques . La fin du début, car un consensus approximatif autour d'une «étoile du nord» et de tactiques générales a émergé. Et ce n'est pas la fin, car nous sommes tous les deux loin de la fin du voyage et nous avons gagné de nombreuses licences pour continuer.

Quelques antécédents

Depuis la fondation du UK Government Digital Service en 2011, le nombre de groupes de services numériques - des équipes d'experts numériques , souvent issus de l'industrie des technologies commerciales et associés à des talents internes du gouvernement et chargés de «numériser» le gouvernement - a explosé. .

Aujourd'hui, le Pérou, l'Argentine, les États-Unis, le Mexique, le Canada, l'Italie et l'Australie ne sont que quelques-uns des pays disposant de telles unités, rejoignant les rangs des programmes technologiques gouvernementaux en évolution constante dans des pionniers comme l' Estonie , Israël et Singapour .

De plus, un nombre croissant d'acteurs infranationaux, comme la Californie, l'Ontario et la Géorgie, se vantent également de ces équipes. Aux États-Unis, le United States Digital Service (USDS) a dirigé des projets dans toutes les bureaucraties fédérales et produit des ressources publiques comme le Digital Services Playbook , College Scorecard et TechFAR Handbook . Il forme actuellement une nouvelle génération d'agents d'approvisionnement à orientation numérique sur les pratiques d'approvisionnement technologique .

Où nous en sommes aujourd'hui

En bref, en tant que forme des deux organisations et théorie du changement, les groupes de services numériques sont relativement matures. Peut-être pas une pratique mature, mais certainement une expérience mature à cette époque.

Nous ne sommes plus dans une phase de développement où les services numériques doivent prouver leur besoin d'exister en premier lieu; dans la plupart des juridictions, la conscience politique de la nécessité d'améliorer la prestation des services en ligne est réelle. Et dans certaines juridictions (mais presque pas toutes), les fonctionnaires voient la valeur d'une infrastructure technologique et d'un accès améliorés. Le modèle d'unités de services numériques a, pour le bien comme pour le mal, gagné suffisamment de capital politique pour se voir accorder une piste et poursuivre son travail.

Tout aussi important, deux pièces clés du puzzle semblent être devenues claires. Le premier est un «North Star» pour guider les équipes de services numériques dans leur voyage. Plus précisément, qu'ils puissent les construire aujourd'hui ou non, la création ou l'acquisition d'une plate-forme gouvernementale de base (par exemple, l'authentification unique, les paiements, l'identité) est le jeu final auquel la plupart des équipes numériques savent qu'elles doivent accéder.

Les projets centrés sur l'utilisateur offrent des avantages réels et tangibles pour les utilisateurs et une énorme valeur politique pour les élus

Certains groupes de services numériques peuvent déjà y travailler. D'autres sont trop occupés avec des projets spécifiques, éteignant les incendies et / ou renforçant la crédibilité ou la capacité de s'engager dans ce travail. Cependant, la création de plateformes communes pour alimenter les services gouvernementaux est la clé de la transformation numérique à long terme. Si les groupes ne peuvent pas y travailler aujourd'hui, un consensus se fait jour sur le fait qu'ils devraient créer le capital et les conditions politiques pour leur permettre de se diriger vers ce résultat.

La deuxième pièce du puzzle a été la validation que l' utilisation d'un processus agile pour commencer - et se concentrer sur - les utilisateurs est l'une des tactiques les plus efficaces pour atteindre un succès à court terme . Qu'il s'agisse de déployer une nouvelle application numérique pour les soins de santé à Veterans Affairs ou de faciliter l'attribution d'une procuration au Royaume-Uni, les projets centrés sur l'utilisateur offrent des avantages réels et tangibles pour les utilisateurs et une énorme valeur politique pour les élus. Se concentrer sur les utilisateurs est également un moyen de fendre la bureaucratie et de forcer des intérêts divergents à adhérer à un objectif commun.

Ce consensus naissant - orienter vers la création d'outils de plates-formes communes tout en utilisant l'accent mis sur les besoins des utilisateurs pour vous guider à travers des projets sur le chemin - est utile. Il donne aux gens une feuille de route partagée et un langage et des cadres communs qui transcendent les juridictions.

Défis

Tout en confirmant qu'un tel consensus existe sera l'un des objectifs utiles de la convocation, il s'agira donc de comprendre les défis communs.

Fait intéressant, ces deux tendances mentionnées ci-dessus peuvent être en concurrence. Se concentrer sur la satisfaction de l'utilisateur par rapport à tous les autres objectifs peut transformer les groupes de services numériques en boutiques de conception Web qui déploient de jolis sites Web fonctionnels - mais n'accomplissent pas grand-chose en termes de transformation plus profonde, en particulier dans les systèmes hérités sous-jacents.

À l'opposé du spectre, se concentrer exclusivement sur la création de services de plate-forme peut être difficile à réaliser sans besoins réels et utilisateurs contre lesquels valider. Plus important encore, le fait de ne pas travailler sur des services complets empêche les unités de démontrer des avantages tangibles à court terme aux citoyens (et donc à leurs élus).

L'autre défi commun à de nombreuses unités numériques avec lesquelles nous parlons concerne la manière dont elles négocient l'adhésion dans leur propre contexte bureaucratique. Certains ont reçu (ou ont saisi) autant de pouvoir et d'autorité que possible pour contrôler les projets numériques dans l'ensemble du gouvernement. Dans certains cas, cela a porté ses fruits.

Aussi difficile que cela puisse paraître, aujourd'hui est probablement la partie la plus facile du voyage

Il peut imposer des normes et des pratiques et empêcher de grands projets mal conçus qui déroutent et frustrent les utilisateurs, et empêcher les services numériques de décoller en premier lieu. Elle crée également souvent des défis politiques majeurs. Ceux dont les projets sont tués ou dont les pratiques doivent s'adapter peuvent devenir des concurrents voire des opposants au sein du gouvernement.

D'autres équipes s'attachent à cajoler doucement les partenaires gouvernementaux et les organisations à suivre; ils revendent les économies potentielles d'une refonte de site Web, trompent le bonheur des principaux utilisateurs lorsqu'ils interagissent avec de nouveaux outils et expliquent comment les services partagés permettent une valeur plus différenciée. Construire un consensus peut être formidable, mais cela peut également prendre du temps, et sans mécanismes d'application, il peut s'avérer finalement faible pour provoquer un changement à l'échelle de l'entreprise.

Et bien sûr, alors que les groupes de services numériques peuvent être des expériences mûres, survivre aux transitions au sein du gouvernement est toujours un défi critique. Il est essentiel de garantir un soutien multipartite et une continuité même si les administrations changent - comme le travail de la plupart des fonctionnaires -.

Si c'est la fin du début, quelle est la prochaine étape?

La partie excitante d'être à la fin du début est que le modèle d'unités de service numérique a été suffisamment validé. De plus en plus de gouvernements les expérimenteront probablement au cours des cinq prochaines années. De plus, ces nouveaux groupes bénéficieront d'une feuille de route plus claire et des enseignements tirés de ceux qui l'ont précédé.

De plus, je soupçonne que les attentes ont été mieux calibrées. Pour le meilleur ou pour le pire, les maîtres politiques s'attendent désormais à des gains progressifs projet par projet - et non à la transformation de l'entreprise.

Et maintenant? À court terme, l'étoile polaire et les tactiques décrites ci-dessus répondent à cette question. Continuez à apporter de la valeur aux projets, à piloter des méthodologies agiles et des approches axées sur l'utilisateur tout en vous orientant vers les services de plate-forme. L'essentiel est de maintenir ou de bâtir un capital politique - ou ce que mon collègue Mark Moore appelle la capacité d'autorité - pour préparer la phase suivante.

Parce que, aussi difficile que cela puisse paraître, aujourd'hui est probablement la partie la plus facile du voyage. Derrière nous se trouve la partie difficile du démarrage. Aujourd'hui, il s'agit de renforcer le capital et les capacités.

Quelle est la prochaine étape à mi-parcours? Une bataille longue et lente sur la structure et la forme du gouvernement. Et faire des progrès dans ce domaine, je le crains, sera infiniment plus difficile et douloureux que l'amélioration des services projet par projet. - David Eaves et Ben McGuire

Cette pièce a été initialement publiée sur Medium .

(Crédit photo: Unsplash)