Définir nos résultats en tant que fonctionnaires

Cet article est rédigé par Ed Bernacki, à The Idea Factory, Ontario, Canada.

• Le problème : l’innovation dans les services est cruciale dans la fonction publique. Si vous étudiez la gestion et l'innovation pour approfondir vos connaissances, vous verrez que de nombreuses ressources de gestion ont leurs racines dans le secteur manufacturier. Dans quelle mesure est-ce utile pour l’innovation des services ?
• Pourquoi c'est important : Des aspects de la fabrication se sont glissés dans la gestion des services et doivent être remis en question, par exemple, le fait que les produits peuvent réussir ou échouer. Les services réussissent-ils ou échouent-ils de la même manière ?
• La solution : Tout d’abord, remarquez les recherches ou les racines des connaissances que vous étudiez. Deuxièmement, reconnaître la zone grise intermédiaire boueuse pour nous mettre au défi d’aller au-delà de cette « sorte de » succès. Cela permet de gérer les risques qui conduisent à des « sortes » d’échecs. Notre objectif est d’éviter la médiocrité du milieu.

En lisant « Surmonter et devenir : la valeur réelle des revers du gouvernement », j'ai lu : « Comme beaucoup, j'ai eu une relation inconfortable avec les concepts de « succès » et d'« échec ». Une grande partie de cet inconfort vient du fait de considérer l’un comme bon et l’autre comme mauvais, même s’ils ne le sont pas. Le succès consiste simplement à atteindre le résultat souhaité alors que ne pas y parvenir était une possibilité. Et l’échec, c’est ne pas atteindre le résultat souhaité alors que l’atteindre était une possibilité.

💬 Faites savoir à l'auteur ce que vous pensez en laissant un commentaire ci-dessous

En repensant à de nombreuses années de travail d’innovation au sein et à l’extérieur de la fonction publique, je suis mal à l’aise face à cette dichotomie réussite-échec. Les services semblent rarement aussi évidents que le succès ou l’échec. Une fois, j'ai conçu un nouveau service postal pour la poste néo-zélandaise. Les essais de prototypes ont ajouté de la valeur. Le problème? J'ai surestimé ce que la technologie pouvait apporter. Techniquement, cela a échoué, mais le directeur général était ravi de son potentiel futur.

Nous devrions nous demander : comment verrions-nous les services si nos philosophies de gestion étaient uniquement basées sur la recherche et les connaissances en matière de services ?

Au fil des années, j’ai remarqué que de nombreux livres, études de cas et articles académiques étaient basés sur la fabrication. Souvent, les articles sur les services incluaient des références fondées sur le secteur manufacturier. Cela m’a amené à me demander si l’innovation dans le secteur manufacturier fournit des informations utiles pour les services. J'ai conclu : « Non ».

Aperçu du féminisme

Au cours de mes études de MBA, nous avons examiné de nombreuses philosophies pour comprendre le contexte. Cela allait du modernisme au marxisme. L’un des « ismes » était le féminisme. Cela a changé ma façon de penser.

L’argument féministe est que les hommes ont écrit l’histoire et la philosophie des siècles passés d’un point de vue masculin. Cela a conduit à des clichés tels que « les femmes sont le sexe faible ». Les hommes se considéraient comme plus forts. Si les femmes avaient des attributs qui manquaient aux hommes, elles étaient ignorées. Nous nous sommes demandés : comment verrions-nous l’histoire si elle était écrite par des femmes historiennes et philosophes ?

J'ai vu cela comme une situation parallèle. Pendant un siècle, les universitaires et les auteurs en gestion ont utilisé la recherche sur le secteur manufacturier pour définir des approches d'innovation, d'amélioration et de gestion des personnes . Nous devrions nous demander : comment verrions-nous les services si nos philosophies de gestion étaient uniquement basées sur la recherche et les connaissances en matière de services ?

Un exemple est le modèle de marketing standard enseigné dans les universités : les « 4P » du marketing ; lieu, produit, promotion et prix. ( Utilisez l'IA politique pour demander : quels sont les 4P du marketing ?) Il s'agit d'un cadre pour façonner les stratégies de marketing. Est-ce que cela s’applique aux services ? Quelqu'un a vu les faiblesses et a créé les « 7P » du marketing. Ils ont ajouté des personnes, des processus et des emballages. Dans quelle mesure est-ce utile ? En recourant au défi du féminisme, et si nous ignorions l’industrie manufacturière et réinventions nos théories de management basées sur les services ? J'ai trouvé un premier cadre marketing intéressant : les stratégies de mix marketing « 3E » pour :

1. Attirer — Comment inciter des clients potentiels à s’intéresser à un service ?
2. Enthousiasme – Comment pouvez-vous inciter les clients potentiels à utiliser les services ?
3. Exciter — Comment pouvez-vous les inciter à continuer à acheter ou à utiliser les services ?

J'ai trouvé cela utile pour créer de nouvelles initiatives car elles se concentrent sur les utilisateurs.

L’accent mis sur les services, la conception et l’innovation des services a commencé dans les années 1980. Si vous utilisez des plans de service , il s'agit du travail de Lyn Shostack de 1984. Elle a écrit un chapitre dans « Developing New Services » (1984). « Service Breakthroughs » (1990) est devenu mon manuel de conception de services. Plus tard, « The Experience Economy » (1998) a ajouté un nouvel élément.

Mesurer le succès

Dans le secteur manufacturier, les produits peuvent réussir ou échouer en termes de « ont-ils atteint le résultat souhaité ? Les services sont plus complexes. Souvent, le succès et l’échec sont flous, comme un continuum : le succès est à une extrémité et l’échec à l’autre. Entre les deux se trouve une zone grise de « sorte de » succès ou de « sorte d’échec ».

Vous savez, des projets ou des programmes qui ne sont ni une réussite ni un échec. Certains objectifs sont atteints. Nous sommes coincés dans une « sorte de » zone grise. Pour mettre une étiquette là-dessus, que diriez-vous de « médiocrité » ? Les gens savent que ce n’est pas génial, mais il n’y a guère d’incitation au changement. Des rapports sont rédigés pour mettre en valeur les succès qui ignorent ce qui leur manque. Par exemple:

• Ma ville locale avait un programme pour faire participer les personnes âgées . Il a touché 1 000 personnes âgées. La Ville a valorisé ses réussites . Le marché potentiel était de 25 000 personnes âgées vivant dans la ville. Est-ce une réussite ou un échec si cela atteint 4% des seniors ? Pourquoi n’a-t-il pas atteint davantage ? J'ai également constaté des préjugés dans le programme ; il semblait biaisé d’intéresser les femmes plutôt que les hommes. Ce projet ayant été considéré comme un succès, aucune analyse approfondie n'a été réalisée pour découvrir pourquoi si peu de personnes âgées se sont engagées dans le programme.
• Une étude similaire a été réalisée sur la communication Covid-19 avec les personnes âgées. Un rapport a été accepté par le conseil municipal qui énumérait les tactiques pour atteindre les personnes âgées. J'ai totalisé leur portée pour voir la Ville impliquer 4 000 personnes, soit 16 % des personnes âgées. S’il y avait un moment pour une stratégie de communication visant à impliquer toutes les personnes âgées, c’était bien celui-ci. Personne au conseil n’a remis cela en question.

Dire que ces mesures ont été un succès ne tient pas compte du fait que leur efficacité était limitée. Dire que c'est un échec, c'est ignorer le fait que certaines personnes âgées ont été mobilisées. Alors, comment devrions-nous voir les résultats ? C’est le paradoxe de quelque chose qui n’est ni une réussite ni un échec.

Le milieu médiocre entre le succès et l’échec

J'ai utilisé ce diagramme de continuum lors des séances de planification pour mettre les participants au défi de guider la conception des programmes et de tester leur robustesse.

En résumé, cela nécessite deux types de planification :

• Pour éviter l’échec, que devons-nous faire ? Cela pourrait être une liste courte, par exemple, nous devons atteindre 25 000 personnes âgées avec des messages pour protéger les gens du Covid-19.
• Pour créer le succès, que devons-nous faire ? Ce sera une longue liste d’actions pour toucher 25 000 seniors. La mobilisation des seniors est un problème de communication complexe.

À partir de cette tentative de définition de la zone grise, je suscite une discussion sur la manière de réussir du premier coup. Cela prend également en compte la gestion des risques et la reconnaissance de ce que nous devons faire pour éviter l'échec. Pour les séances de planification, j'ai utilisé deux tableaux blancs ou tableaux à feuilles mobiles. L’un avait pour titre « Éviter l’échec » et l’autre « Créer le succès ». Nous avons ensuite réfléchi à chaque défi.

Parfois, une solution médiocre peut suffire.

Je crois qu’il est très utile de reconnaître cette zone médiane. Le programme Singapore Innovation Scorecard est conçu pour les équipes de direction. Il aide les dirigeants à évaluer leur niveau de préparation à l’innovation. Les dirigeants examinent 56 facteurs pour favoriser un climat d’innovation. Ils devaient évaluer chaque facteur. Il n’a pas demandé aux dirigeants de répondre par « oui » ou par « non ». Il a prévu deux mesures pour procéder à cette évaluation :

1. Approche – cela demandait aux dirigeants d'évaluer la conception des efforts au sein de l'organisation de « aucun » à « innovant »,
2. Déploiement – ​​cela demandait aux dirigeants d'évaluer les actions de leur organisation de « aucune » à « toutes » (comme dans l'ensemble de l'organisation).

Cela nécessite une analyse plus approfondie et une honnêteté brutale pour procéder à ces évaluations. Cette approche a mis les dirigeants au défi de déterminer où de meilleures tactiques étaient nécessaires pour réussir.

Le Scorecard a reconnu la zone grise entre l’échec et le succès. Le défi consiste à prendre des mesures qui poussent les résultats vers la droite sur l’échelle.

Utiliser la médiocrité comme outil de planification

La zone grise a besoin d'une étiquette. Mon terme est la médiocrité. Nous ne devrions pas être offensés ou menacés par cela. Cela devrait nous motiver à explorer le problème avant de définir nos actions. Parfois, une solution médiocre peut suffire.

Dans mes deux exemples, tous deux ont été gênés par le cadrage du défi. S’ils commençaient par une analyse de base des parties prenantes pour élargir les besoins de 25 000 personnes âgées, il en résulterait une conception de programme plus solide. Ce défi obligera à un niveau de créativité plus profond pour atteindre les différentes parties prenantes avec le bon message.

Lorsque la médiocrité devient acceptable, il en résulte souvent la malédiction de réussir la deuxième ou la troisième fois alors qu’il était possible de réussir du premier coup. Je soupçonne que tous les fonctionnaires connaissent ce scénario.

Conception de programme adaptée à l’objectif

Lors de la conception des programmes, nous devons minimiser les risques d’échec tout en maximisant les chances de succès afin d’éviter la zone intermédiaire boueuse de la médiocrité. Il est impératif que nous encadrions le défi pour garantir qu’il créera le changement que nous souhaitons. Je réalise que je joue avec les mots, leurs significations et leurs implications. Je ne conteste pas avec les auteurs que c'est incorrect.

« Le succès consiste simplement à atteindre le résultat souhaité alors que ne pas y parvenir était une possibilité. Et l’échec, c’est ne pas atteindre le résultat souhaité alors que l’atteindre était une possibilité.

Je suggère que lors de la conception des services, il existe une zone médiane qui doit être reconnue. Cela pourrait nous inciter à creuser plus profondément pour créer les résultats dont les citoyens ont réellement besoin.

Vous avez fini de lire ? Assurez-vous de partager vos propres conseils en laissant un commentaire ci-dessous ⬇️

(Crédit image : Unsplash)