Créativité face à l'aversion au risque

Cet article est écrit par Ed Bernacki, à The Idea Factory, Ontario, Canada.

• Le problème : Le besoin d'idées innovantes pour des solutions publiques est grand alors que la complexité des défis auxquels sont confrontées les sociétés à l'échelle mondiale se multiplie.
• Pourquoi c'est important : Les fonctionnaires seront confrontés à une diversité de défis au cours de leur carrière. Cela nécessite que les gens proposent des solutions audacieuses et créatives. Parfois, ils feront face à une résistance, peut-être à une réaction hostile. Et pourtant, à d'autres moments, ils seront les bienvenus.
• La solution : Développer sa capacité personnelle à gérer des idées pour créer des solutions audacieuses. Apprenez à communiquer des idées en sachant que certaines personnes verront tout changement comme risqué, et appliquez cette capacité à innover là où il est utile de le faire.

« Je veux être plus audacieux et plus créatif, mais mon organisation est si peu encline à prendre des risques. Aider!"

Ce qui précède vient d'un lecteur apolitique frustré. En tant qu'ancien fonctionnaire et écrivain de longue date sur l'innovation , je l'ai trouvé révélateur de ce à quoi de nombreuses personnes sont confrontées dans les grandes organisations. En supposant que votre objectif est de mieux résoudre vos défis, être plus audacieux et plus créatif est un objectif louable. Comment peux-tu faire ça? J'offre trois perspectives qui ont guidé mon travail.

Perspective 1 : Développez vos compétences en matière de gestion des idées

Tous les fonctionnaires seront confrontés à de nombreux défis difficiles dans leur carrière. Certains poseront des problèmes. D'autres créeront de nouvelles initiatives. Les compétences dont vous avez besoin sont celles pour gérer les idées . Développez votre conscience de ceux-ci en tant qu'ensembles de compétences, et non en tant qu'étapes d'un processus. Créez un plan d'apprentissage personnel et consacrez du temps à l'étude de ces questions.

1. Exploiter les idées. La perspicacité commence par une compréhension profonde. Il guide notre créativité. Il existe de nombreuses façons d'étudier un défi pour susciter une profonde perspicacité. Le design thinking, axé sur l'empathie et les utilisateurs, en est un. Il y en a d'autres aussi. Lire sur l'anthropologie. Découvrez comment les gens façonnent les idées sur les sociétés. (Un livre remarquable est Treading Lightly: The Hidden Wisdom of the World's Oldest People ). J'ai reconnu des modèles dans ce que je voyais et les ai transformés en invites.
   • Remarquez l'évidence. Remarquez les modèles. Remarquez comment les gens se comportent. Cela peut être différent de la façon dont ils disent qu'ils se comportent. Posez des questions pour explorer « pourquoi » vous voyez ce que vous voyez.
   • Remarquez « l'arrogance des hypothèses existantes ». Comment pouvez-vous reconnaître cela? Lorsque vous demandez pourquoi les choses se produisent d'une certaine manière, la réponse est : « Parce que. C'est comme ça qu'on fait ici. » Quelles hypothèses avons-nous cessé de remarquer ? Remarquez qui maintient le statu quo. L'Agence canadienne d'inspection des aliments a étudié son personnel pour découvrir que de nombreux employés suivent des règles organisationnelles qui n'existent pas réellement. Un responsable a probablement dit quelque chose que d'autres supposaient être une politique.
   • Rendre l'implicite… explicite ! Quelles hypothèses sont implicites dans la conception de quelque chose ? Les voyages vous donnent des exemples de la vie quotidienne qui semblent normaux pour les locaux mais bizarres pour les voyageurs. Une grande partie de ce que nous faisons est basée sur des hypothèses que nous avons oubliées depuis longtemps. Notez les hypothèses implicites, puis remettez-les en question. Souvent, le fait de les écrire les fait paraître absurdes. Lorsque j'ai déménagé en Nouvelle-Zélande, j'ai vu pour la première fois des toilettes à double chasse. J'ai réalisé que notre solution canadienne pour réduire l'eau (réduire la taille du réservoir de 17 litres à 6 litres) était basée sur notre hypothèse implicite que chaque chasse a le même volume. Cela fonctionne mais la stratégie à double chasse utilise moins. Personne n'a remis en cause l'hypothèse.
2. Générer de nouvelles idées. Avec une base d'idées, vous mettre au défi avec une provocation aide : « Ce ne serait pas formidable si… » Continuez à le dire jusqu'à ce qu'une idée vous vienne à l'esprit. Parfois, une idée géniale vient à l'esprit. D'autres fois, vous avez besoin d'une nouvelle réflexion rapide. Étudiez ce que les autres ont fait. Deux livres plus anciens, Idea Edge et Thinkertoys , sont populaires auprès des experts en créativité. Pour des solutions techniques, étudiez TRIZ pour des idées révolutionnaires.
3. Juger vos idées. Juger des idées, c'est plus que mettre des "points" de papier collant sur les idées que vous aimez. Pour une exposition d'idées de la Banque du Canada, j'ai utilisé Six Thinking Hats d'Edward de Bono pour une page que les équipes peuvent utiliser pour explorer trois idées. Ils ont écrit l'idée dans la case du milieu, puis ont utilisé la perspective de chaque chapeau pour élargir leur réflexion. C'était très réussi et rapide.
4. Communiquer vos idées. Une excellente façon d'exprimer des idées comprend:
   1. Deux façons d'expliquer en quoi consiste votre idée.
   2. Une façon d'expliquer ce que votre idée n'est pas.

Si vous voyez l'idée comme la résolution d'un problème, incluez votre compréhension du problème. Souvent, les gens rejettent les idées car ils ne comprennent pas le problème. Vous pouvez passer plus de temps à exprimer le problème que vos solutions. Donnez le contexte à l'auditeur. J'ai inventé un journal d'idées de conférence pour résoudre un problème. Le moyen le plus rapide d'expliquer le problème était de demander; « Êtes-vous allé à une conférence, avez-vous pris des notes et ne les avez-vous plus jamais consultées ? » La plupart des gens rient et disent oui. Beaucoup ont vu cela comme un problème pour la première fois.

Les organisations n'innovent pas. Le personnel se rend au travail chaque jour et soit utilise sa capacité à innover, soit il ne le fait pas.

Vous pouvez également appliquer une compréhension de base de la diversité cognitive pour apprécier comment les gens peuvent entendre votre idée.

• Si vous présentez à un penseur conceptuel, commencez par la vue d'ensemble, l'idée en action. Expliquez l'idée et certains défis auxquels vous serez confrontés pour montrer votre analyse.
• Si vous présentez à une personne détaillée et structurée, construisez un dossier d'idées et de faits pour montrer votre analyse comme une plate-forme pour présenter votre concept. Cela leur donne l'assurance que vous avez fait votre préparation. Ils doivent voir comment cela résout le problème.

Perspective 2 : Organisations averses au risque

Arrêtez de considérer les organisations comme étant innovantes ou non innovantes. Les organisations n'innovent pas. Le personnel se rend au travail chaque jour et soit utilise sa capacité à innover, soit il ne le fait pas. Les bons gestionnaires doivent créer un climat ouvert à de nouvelles idées et s'assurer que le personnel est qualifié pour résoudre les problèmes. Dans chaque organisation, vous trouverez des poches de pensée novatrice.

Il est difficile pour certains gestionnaires d'accepter des solutions nouvelles ou différentes. S'il y a un secret, c'est qu'il les incite à voir la valeur créée par une nouvelle idée. Communiquez votre idée pour aboutir à la conclusion que la nouvelle idée résout mieux un problème en créant plus de valeur. Vous voulez que les gens voient qu'il y a une récompense à utiliser une meilleure idée par rapport à ne pas changer pour maintenir le statu quo. Il est facile d'offrir des conseils. Je suis maintenant dans une situation où je vais quitter une organisation publique car il est tout simplement trop difficile d'appliquer tout ce que j'ai écrit ci-dessus.

Perspective 3 : Stratégies personnelles pour choisir des projets ou des défis pour des idées audacieuses

Gareth Morgan, un universitaire canadien, a étudié la théorie de la gestion pendant des décennies. J'ai utilisé ses livres pendant mon MBA. (Je recommande Images d'Organisations ). Il a recherché une question intéressante : sur quel pourcentage de votre travail ou de votre temps avez-vous un contrôle total ? Il a demandé aux PDG, aux administrateurs et au personnel subalterne. Tous ont donné des réponses similaires; ils contrôlent environ 15% de leur travail. Il suggère que nous regardions notre travail dans cette perspective.

Sur quels projets, missions ou programmes avez-vous un contrôle total - le processus que vous utilisez, le calendrier et la prise de décision ? Sur quoi n'avez-vous pas un contrôle total ? L'implication est:

1. Si vous ne contrôlez pas le travail, ne vous frustrez pas en essayant de le changer. Fais-le c'est tout.
2. Si vous contrôlez le travail, investissez votre énergie pour façonner des idées audacieuses. C'est votre chance d'être créatif sans être frustré.

Dans mes ateliers d'innovation, j'invite les gens à voir leur travail comme deux piles de projets : une pile à 85 % et une pile à 15 %.

• Pour certains, reconnaître leur pile à 85 % est une révélation. C'est un travail qu'ils doivent simplement faire.
• Étant donné que leur pile de 15 % est petite et ouverte au changement, ils peuvent investir du temps pour s'attaquer à ces projets de manière créative.

Cela s'applique également aux très grands projets d'équipe. Morgan a vu que les équipes n'ont pas un contrôle total sur de nombreux éléments des grands projets. Ses recherches ont révélé que les projets ont souvent le même ratio d'éléments : 85 % vous ne pouvez pas changer, ce qui laisse 15 % ouverts à des changements innovants. Morgan a déclaré que de nombreux projets peuvent être améliorés en se concentrant sur les 15 % qui peuvent changer.

Les mauvaises idées sont toujours bonnes

J'ai travaillé avec New Zealand Post pour ma thèse de maîtrise. Au moment de partir en deuxième année d'études, j'ai eu une idée audacieuse. Je me souviens que notre directeur disait que sa porte était toujours ouverte aux nouvelles idées. Je suis allé à l'étage exécutif. J'ai remarqué que sa porte était ouverte et que son assistant était absent. Il était à son bureau. J'ai frappé. Je lui ai rappelé sa politique de la porte ouverte. Il a ri et m'a dit d'entrer. Il m'a donné cinq minutes. Au bout de cinq minutes, il m'a dit de continuer. Nous avons parlé pendant 90 minutes. Il a aimé l'idée mais a estimé que cela ne fonctionnerait pas en raison de sa connaissance de la technologie. Il m'a ensuite demandé d'écrire un résumé du concept pour son utilisation future.

En partant, il a dit : « J'aimerais que plus de gens viennent me voir avec des idées, même mauvaises. Cela signifie que les gens réfléchissent et que nous avons besoin que les gens réfléchissent… » Je suis retourné à l'université et je lui ai ensuite envoyé mon rapport. Je l'ai rencontré une décennie plus tard pour le déjeuner. Il m'a dit qu'il se souvenait de notre conversation et appréciait mon initiative.

À ce moment-là, j'étais conférencier sur l'innovation. Cela m'a donné une bonne histoire à raconter… les mauvaises idées peuvent être bonnes. Ce n'est pas facile d'être audacieux et plus créatif, mais cela vaut la peine de trouver vos 15% d'opportunités pour appliquer votre meilleur travail. C'est le travail dont vous vous souviendrez à l'avenir.

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(Crédit image : Unsplash)