Cet article est rédigé par Pauline McGuirk , Laura Goh , Robyn Dowling , Sophia Maalsen et Tom Baker . Cet article a été publié pour la première fois par The Conversation . Lisez l'original ici.
Des acteurs internationaux de premier plan, de l’OCDE à Bloomberg Philanthropies et aux Nations Unies, ont présenté ces dernières années « l’innovation » comme une solution aux nombreux défis auxquels les gouvernements municipaux sont confrontés.
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L’innovation est un terme notoirement glissant. Pour les autorités municipales, cela implique généralement de remettre délibérément en question la manière dont les choses sont faites, ce qui conduit à de nouvelles et, espérons-le, meilleures méthodes de travail. L'innovation vise à aider à résoudre les défis de politique publique les plus épineux du monde – de l'abordabilité du logement à la crise climatique – mais aussi à rendre les villes plus vivables grâce à une administration municipale plus efficace, plus réactive et efficiente.
Mais en quoi consistent ces innovations ? Qui impliquent-ils ? Comment travaillent-ils? En effet, est-ce qu'ils fonctionnent ? Et quelles sont les implications pour la municipalité ?
Notre équipe de recherche a étudié ces questions en discutant avec des praticiens du monde entier. Nous présentons ces conversations dans une nouvelle mini-série de podcasts ( les transcriptions sont ici ).
3 clés pour une innovation réussie
Notre recherche a identifié trois dimensions essentielles à l’innovation des gouvernements municipaux :
- de nouvelles institutions « autorisées à innover »
- approches basées sur le design thinking
- nourrir des bureaucraties plus créatives.
Premièrement, les unités d’innovation urbaines sont devenues l’exemple même d’une administration municipale innovante. Les exemples incluent le bureau de la nouvelle mécanique urbaine du maire de Boston ( MONUM ) et le bureau de l'imagination civique de Bologne .
Comment Boston répare un nid-de-poule : un exemple d'implication des résidents dans des solutions innovantes aux problèmes locaux.
Ces unités sont généralement des équipes de taille modeste au sein du gouvernement municipal . Ils sont autorisés à expérimenter de nouveaux processus, de nouveaux services ou de nouvelles manières de développer la politique urbaine.
Ces unités visent généralement à bouleverser le statu quo et travaillent à travers les divisions habituelles du travail entre les départements et les fonctions. Ils ont tendance à attirer de nouveaux partenaires, que ce soit dans le secteur privé, communautaire ou philanthropique. L’accent est mis sur la collaboration pour faire avancer les choses, plutôt que sur le respect de règles et de routines bien établies pour fournir des services publics.
De telles approches remettent en question les normes du gouvernement municipal. Ils travaillent avec une tolérance explicite à l’échec et à l’apprentissage jusqu’à ce qu’une version d’une politique, ou une manière de fournir un service, commence à mieux fonctionner. Comme l’a dit l’un de nos interlocuteurs :
Notre retour sur investissement ici est [… ] bien plus important si nous échouons et que nous remplaçons ensuite « échouer » par « apprendre ».
L'accent est mis sur l'instauration d'un climat de confiance entre les différents partenaires, au sein et à l'extérieur du gouvernement. Comme l’a dit une autre personne interrogée :
La confiance et les réseaux sociaux s’avèrent être le meilleur lubrifiant pour l’innovation.
Il est également important de créer un récit sur ce que les approches innovantes peuvent réaliser. « Présenter les victoires » exige de nouvelles ressources et compétences en matière de narration pour le personnel municipal.
Il n’existe pas de modèle prévisible qui soit transféré en douceur sur tous les sites. Ces unités doivent faire face à des circonstances locales uniques, à des priorités contradictoires et à des points de friction politiques qui surgissent de différentes manières selon les endroits.
La plus grande question est alors de savoir dans quelle mesure les enseignements tirés de ces unités peuvent être étendus à l’ensemble des fonctions de l’administration municipale ?
Un design thinking qui va au-delà des « suspects habituels »
Bien que nous n'associions pas traditionnellement l'administration municipale au design, nos participants ont souvent décrit leur travail en termes tels que la conception centrée sur l'humain, la co-conception, la co-création et le prototypage.
Des pratiques expérimentales et itératives sous-tendaient leur travail : tester une idée de politique ou de conception de services, voir ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas, peaufiner et tester à nouveau, et ainsi de suite. Apprendre du processus est une priorité.
Et cet apprentissage découle de la contribution de bien plus que des « suspects habituels ». Dans le meilleur des cas, le design thinking se concentre sans vergogne sur les gens, qu’ils travaillent dans les services municipaux ou qu’ils soient des citoyens touchés par le problème en question.
Ce type de réflexion, a déclaré un participant, est
… sur les nouvelles façons d'inclure et d'impliquer les gens dans la conception des programmes et des politiques […] des gens qui, je pense, ne sont traditionnellement pas impliqués dans le processus de conception ou n'ont pas été impliqués d'une manière qui semble vraiment authentique.
Développer une bureaucratie créative
Notre recherche a révélé que les praticiens comprennent généralement l'innovation dans l'administration municipale comme une question de résolution créative de problèmes . On est loin du stéréotype du bureaucrate du gouvernement municipal soumis à des règles.
En réponse aux perceptions selon lesquelles les gouvernements municipaux ne sont pas suffisamment adaptables, efficaces ou ouverts, nous constatons des efforts visant à libérer la créativité de leurs employés pour résoudre les problèmes. Berlin organise même chaque année un festival de la bureaucratie créative .
Le Festival de la bureaucratie créative de Berlin met en lumière la valeur de l'innovation au sein du gouvernement.
Nous avons trouvé des preuves d’une évolution plus large vers un état d’esprit créatif de résolution de problèmes. Une personne interrogée a décrit son travail comme suit :
… toujours simplement résoudre les problèmes et se mettre à la place de la personne avec qui vous avez affaire […] Ils ont un problème et notre obligation est de le résoudre, par tous les moyens nécessaires.
Le désir d’une administration municipale adaptative, réactive et ouverte modifie les priorités de recrutement. Nos personnes interrogées nous ont parlé de la recherche de personnel doté de qualités telles que l'empathie, la persuasion, le charisme, l'agilité et ayant l'habitude de permettre aux équipes de créer des solutions. Le recrutement de compétences dites générales, et non de compétences techniques liées à une expertise spécifique à un domaine, fait partie d'un effort visant à changer la culture et les capacités bureaucratiques du gouvernement municipal.
Comme le dit le proverbe, le personnel est une politique. Le choix des employés de l’administration municipale dicte en grande partie ce qu’elle peut faire.
Attention au « lavage des innovations »
Il reste beaucoup à apprendre sur les implications à long terme du travail des gouvernements municipaux en « mode innovation ». Une évaluation lucide est nécessaire pour éviter le « lavage de l’innovation » : l’idée selon laquelle l’innovation est toujours une bonne chose et apporte toujours une amélioration.
Nos recherches ont révélé que l’innovation des gouvernements municipaux concerne le plus souvent les changements apportés aux activités quotidiennes de gestion de la ville. Cela inclut des processus plus efficaces, de nouvelles façons de rassembler les idées de la communauté, de nouvelles collaborations permettant le partage de ressources.
Ces innovations ne constituent peut-être pas une solution miracle aux problèmes urbains insolubles ou ne sauvent pas la planète, mais elles sont importantes pour la vie quotidienne en ville.
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(Crédit image : Unsplash)
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