Créer des salles de pilotage politiques utiles

Cet article est rédigé par Geoff Mulgan, professeur à l'University College de Londres qui a travaillé dans le passé au sein de gouvernements municipaux, nationaux et transnationaux, et Giulio Quaggiotto, conseiller en innovation au MBR Centre for Government Innovation à Dubaï.

• Le problème : aider les décideurs politiques à mobiliser les connaissances dont ils ont besoin pour prendre de bonnes décisions est une tâche délicate.
• Pourquoi c’est important : C’est difficile, surtout pour des questions complexes comme le changement climatique ou la politique industrielle.
• La solution : Des espaces physiques qui incarnent les quatre dimensions que les décideurs doivent garder à l’esprit.

Lors de crises intenses, les gouvernements utilisent les salles de contrôle pour les aider à donner un sens aux informations et à orienter les décisions. Des équipes intergouvernementales sont constituées, la prise de décision est centralisée et il y a généralement une manifestation physique de ce changement d'approche : une salle qui devient le centre des choses.

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Chaque gouvernement dispose d'un tel endroit – comme le COBRA britannique ou le célèbre centre de contrôle de Rio de Janeiro (photo à la fin), ce dernier rempli d'écrans pulsant d'informations sur les événements en temps réel, aux côtés de flux de données, de flux de médias sociaux et de lignes d'assistance téléphonique bourdonnant de première ligne. mises à jour. Ici, les décideurs se rassemblent, armés des éléments cruciaux dont ils ont besoin pour faire face à des défis complexes et évolutifs, des guerres aux incidents terroristes, des pandémies aux catastrophes naturelles (la photo de COBRA ci-dessous – avec ses hommes blancs d'âge moyen, est une représentation fictive mais pas si loin de la vérité).

La prose linéaire est souvent mal adaptée à la gestion de réalités complexes. Et les indicateurs de performance sont souvent sortis de leur contexte et sont donc facilement manipulés ou trompeurs.

Des décisions y sont prises, qui doivent synthétiser rapidement des données contradictoires. Comme l'a dit le président Obama lorsqu'il a autorisé le raid sur la cachette présumée d'Oussama ben Laden : « C'est 50-50. Un tirage au sort. Je ne peux pas fonder cette décision sur l’idée que nous disposons d’une plus grande certitude que cela. Pourtant, la décision s’est appuyée sur de nombreux types de renseignements différents et a ensuite été observée en temps réel, générant l’une des images les plus emblématiques montrant la tension de la prise de décision dans une salle de crise pendant une crise.

Mais quel pourrait être l’équivalent pour des crises plus lentes et pour le travail normal du gouvernement ? Des lieux physiques pourraient-ils être conçus pour faciliter une meilleure prise de décision ? Nous pensons qu’ils le peuvent et qu’ils pourraient apporter des réponses à trois questions qui se chevauchent :

● Premièrement, comment rassembler les indicateurs clés dont les gouvernements ont besoin pour orienter leurs décisions ;

● Deuxièmement, comment les visualiser au mieux de manière à pouvoir les assimiler et en discuter ? et

● Troisièmement, comment les utiliser pour alimenter des décisions véritablement synthétiques.

Les valeurs par défaut sont familières. La plupart du travail du gouvernement se déroule dans des salles de réunion sans âme, avec des groupes assis autour d’une table. La majeure partie est encadrée par des documents rédigés en gros contenant des propositions, des livres blancs, des projets de loi, etc. Et la plupart utilisent des systèmes de reporting et des tableaux de bord standard, qui fournissent des informations sur les performances. Ces tableaux de bord, potentiellement un outil utile, sont le plus souvent tellement aseptisés et abstraits des problèmes du monde réel qu'ils sont censés représenter qu'ils peuvent entraver l'empathie et l'appréciation des nuances (comme nous l'a rappelé Shannon Mattern, le mot « tableau de bord » à l'origine, il s'agissait d'un panneau sur les wagons conçu pour les protéger de la boue – et pourtant, une grande partie de la prise de décision consiste à se « salir » les mains avec des données non nettoyées et désordonnées).

Faire mieux les choses

Aucune de ces valeurs par défaut n’est donc vraiment optimale. Les espaces de réunion ne sont pas particulièrement propices à la créativité ou à l'engagement. La prose linéaire est souvent mal adaptée à la gestion de réalités complexes. Et les indicateurs de performance sont souvent sortis de leur contexte et sont donc facilement manipulés ou trompeurs. Pendant ce temps, les rituels des réunions gouvernementales, avec leur disposition formelle des sièges et leur dynamique de pouvoir, leurs protocoles écrits et non écrits qui déterminent « qui est dans la salle » (et qui ne l'est pas) et dont la voix compte, ne sont pas non plus conçus pour une élaboration de sens collective et efficace ( et ignorer une grande partie de la science sur la façon de bien diriger les réunions ).

Beaucoup reconnaissent les limites des modèles existants qui ne fonctionnent pas bien face à des défis tels que le zéro net, la pauvreté ou la croissance économique. Cela a conduit à l’idée de concevoir des espaces qui peuvent aider les décideurs à réfléchir de manière plus globale, en fournissant les indicateurs clés – au sens le plus large – dans lesquels se situent les indicateurs de performance, et en fournissant une incitation au débat et à la discussion.

Nous pouvons l’imaginer comme une salle – comme la salle de contrôle des crises – mais avec une conception différente, davantage conçue pour les crises, les défis et les opportunités à évolution plus lente. Nous pouvons nous inspirer des nombreux types de pièces parallèles utilisés dans d’autres domaines – comme les ponts et les ponts arrière des navires ; ou le cockpit ou le poste de pilotage d'un avion.

Et peut-être pouvons-nous aussi nous inspirer des « routes non empruntées » – comme la salle de contrôle du projet Cibersyn de Salvador Allende, conçue à l'origine pour fournir des boucles de rétroaction en temps réel entre l'économie du « monde réel » et les décideurs.

Quatre murs pour plus de solidité

Pour l’élaboration des politiques, nous suggérons que la salle puisse utiliser ses quatre murs pour incarner les dimensions qui sont essentielles à une bonne prise de décision mais qui sont si souvent absentes ou déséquilibrées :

● LES MODÈLES – Le premier mur rassemblerait les modèles : quels sont les faits et tendances clés dont les décideurs doivent être conscients, certains concernant l'environnement extérieur, d'autres sur les tendances, certains capturant des indicateurs de performance pour le gouvernement lui-même.

● LE PROUVÉ – Le deuxième mur rassemblerait ce qui a fait ses preuves (et s'est avéré problématique) : il rassemblerait les preuves concrètes – les interventions bénéficiant d'un fort soutien, mais aussi celles problématiques qui semblent prometteuses mais ne fonctionnent pas, en s'appuyant sur le travail de Centres « ce qui fonctionne », évaluations et cartes de données probantes, examens systématiques et synthèses de toutes sortes. De telles cartes de preuves peuvent également de plus en plus utiliser de grands modèles linguistiques formés sur des recherches fiables.

● LES PROMETTEURS – Le troisième mur rassemblerait les idées prometteuses : des innovations de toutes sortes qui pourraient être pertinentes, qu'elles viennent d'autres pays, d'autres secteurs, ou émergentes sur le marché.

● LE POSSIBLE – Un quatrième mur capturerait le possible : imaginer où pourrait en être l'ensemble du système dans 10 à 20 ans, en d'autres termes, quel est le contexte plus large des actions entreprises aujourd'hui.

Les quatre dimensions sont pertinentes pour les décisions du présent. Un exemple pourrait être la micro-mobilité, la diffusion de vélos et de planches à roulettes électriques et louables. Le premier mur rassemblerait les principales tendances, les impacts environnementaux, les problèmes de sécurité, l’économie et les données.

La seconde rassemblerait ce que l'on sait sur la manière dont ces transports s'intègrent dans des systèmes de transport urbain plus larges. La troisième pourrait examiner de nouvelles façons de gérer les systèmes de paiement intégrés ou de minimiser les risques. Le quatrième pourrait imaginer les perspectives d’une adoption très large de la micro-mobilité aux côtés de nouvelles options de transports publics, de vélo et d’AV.

D’autres exemples de sujets pourraient inclure : la lutte contre l’augmentation des absences scolaires depuis la pandémie ; faire face à la perturbation des approvisionnements alimentaires en raison de la guerre en Ukraine ; ou planifier les utilisations de l’IA dans les services publics .

En pratique, ces quatre aspects sont les dimensions que tout bon ministre ou fonctionnaire doit garder à l’esprit lorsqu’il prend des décisions. Mais ils ne sont pas toujours réunis et presque jamais de manière aussi vivante qu’une salle de contrôle de crise. En effet, l'avantage de disposer d'une telle salle est qu'elle favoriserait un dialogue entre des équipes qui, au sein du gouvernement, opèrent souvent de manière isolée : les responsables des données, de la stratégie et du renseignement (patterns), les analystes et les responsables du suivi et de l'évaluation (prouvés), les responsables de l'innovation. les gens (prometteurs) et les équipes de prospective (possibles).

De telles salles contribueraient à libérer les gouvernements des contraintes des tables et des bureaux et des prisons de la prose.

L’argument de ces salles est qu’une bonne prise de décision nécessite que chacune de ces dimensions soit prise en compte simultanément dans l’esprit – avant de procéder à des jugements synthétiques. Ils sont justifiés par ce que nous savons de la science sur la manière dont une bonne pensée se produit – à savoir qu’elle est aidée par de nombreux types de visualisation, par des moyens de jouer avec et d’ajuster les entrées. Et nous savons que ceux-ci fonctionnent encore mieux si vous pouvez interagir avec les faits et les options en tant qu'objets ; en se promenant aussi bien qu'en s'asseyant ; en interrogeant les options ; et en prenant du recul et en voyant la situation dans son ensemble.

Qu'y a-t-il dans une pièce ?

De telles salles contribueraient à libérer les gouvernements des contraintes des tables et des bureaux et des prisons de la prose. Ils combineraient les représentations numériques et analogiques, montrant des motifs dynamiques et parfois des modèles pouvant être ajustés et utilisés. L’apprentissage automatique pourrait compléter la création de sens humaine en aidant à faire apparaître des modèles cachés. Une version plus immersive de la salle pourrait encourager les participants à vivre une expérience physique des données et des modèles qu'ils ont fait surface afin d'explorer les nuances et les contradictions de manière plus directe.

Des entretiens vidéo (par exemple dans le cas de la mobilité, avec des travailleurs dont la mobilité a été affectée par les vélos électriques, mais aussi, par exemple, dans des espaces de création où les entrepreneurs potentiels piratent ou impriment en 3D pour accéder au produit de mobilité de nouvelle génération) pourraient aider à maintenir les décideurs sont connectés à la réalité derrière les chiffres et aux conséquences de leurs décisions.

En effet, une extension de la salle des 4P pourrait conduire à explorer des mécanismes permettant d’exploiter l’intelligence collective des citoyens en temps réel, que ce soit comme ressource supplémentaire ou comme confrontation à la réalité. Là encore, l'infrastructure développée pour la gestion des crises peut être une source d'inspiration : la plateforme indonésienne de réponse aux inondations Petabencana , par exemple, a été conçue comme un mécanisme de création de sens distribué qui aide à orienter les décisions des agences de réponse aux catastrophes en exploitant en temps réel les connaissances hyperlocales des citoyens. . Au Royaume-Uni, le Policy Lab a récemment expérimenté l’exploitation de l’intelligence collective pour la réglementation de la pêche.

L’attention étant la ressource la plus rare dans tout système, une partie cruciale du processus de conception de telles salles consisterait à décider quels sont les modèles les plus importants, les options éprouvées et problématiques, les idées et possibilités prometteuses. Les KPI constitueraient une partie essentielle de leur travail – mais le point crucial est que les indicateurs de performance sont un sous-ensemble des indicateurs importants, et leur objectif principal est la responsabilité (« Avez-vous tenu ce que vous avez promis ? ») plutôt que de donner du sens. Nous devrions donc les considérer comme des KI – des indicateurs clés – avec les KPI comme sous-ensemble.

Quand déployer et quand ne pas déployer

Notre sentiment est que de telles salles ne devraient pas être permanentes. Ils devraient être mis en place pour des périodes de plusieurs semaines ou mois lorsqu'un problème est d'actualité – et bénéficier d'une attention particulière de la part des décideurs, qu'il s'agisse de crises immédiates ou de décisions sur des questions à plus long terme. Mais ils peuvent avoir des effets pollinisateurs plus durables. L'expérience de travail dans une salle 4P devrait, au fil du temps, permettre de constituer des équipes compétentes non seulement dans la détection et la synthèse de modèles (décrites ici), mais également dans le travail avec des preuves contradictoires et imparfaites, en faisant ressortir des innovations de pointe et en présentant des arguments convaincants pour aider à façonner les décisions. Espérons que même après la dissolution des salles, les méthodes et les mentalités perdureront – on peut imaginer que même les réunions quotidiennes régulières à différents niveaux du secteur public pourraient bénéficier d’une « mentalité » des 4P. Au fil du temps, les hommes politiques seront eux aussi formés pour devenir de meilleurs synthétiseurs.

Il existe des méthodes complémentaires nécessaires pour en tirer le meilleur parti. Beaucoup ont expérimenté pendant de nombreuses années différents types de cartes de systèmes qui peuvent également aider à rassembler ces indicateurs de manière dynamique – par exemple, les récentes mises au point par l’IPPO tentent de cartographier les schémas de causalité, la force des preuves et qui a le pouvoir de les influencer.

Leur valeur est d’alimenter les processus de synthèse décrits ici, et leur utilisation pourrait être un bon moyen de former les fonctionnaires et les politiciens à devenir de meilleurs synthétiseurs. Le principal résultat des salles 4P devrait être de nouvelles options compatibles avec les indicateurs – qui répondent aux faits ; correspondre aux preuves ; tirer le meilleur parti des innovations ; et s’aligner sur des orientations plus larges de changement. Alors qu’une grande partie du récit de polycrise et d’incertitude laisse les décideurs dans un sentiment de désespoir et se précipitent vers des solutions rapides, les salles rappelleraient qu’ils ont la possibilité de générer de nouvelles options s’ils sont prêts à adopter de nouvelles pratiques.

L'étape suivante consiste à créer des prototypes et à découvrir ce qui est le plus utile pour la compréhension, la négociation et la décision. Avec le temps, il peut devenir évident que nous devons voir, toucher et parcourir nos options les plus importantes, plutôt que de nous contenter de les lire dans des paragraphes numérotés.

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(Crédit image : Unsplash)