Covid-19 donne un retour aux mauvaises habitudes et aux anciennes façons de travailler

Cet article est écrit par Victoria Camp, gestionnaire de la transformation du gouvernement local gallois - Commercial et investissement. Cet article est également publié par le Center for Public Impact ici et hébergé sur leur page Coronavirus Response .

Travaillant à la base de la réponse de Covid-19, je crains que nous, les fonctionnaires, devenions complaisants.

Si nous ne montrons pas qu'il existe une meilleure façon de faire les choses dans le secteur public et démontrons que ce n'est pas seulement bon pour notre bien-être, mais aussi pour le grand public, nous courons le risque de laisser les mauvaises habitudes réapparaître.

La pandémie en cours force à la fois certains d'entre nous à s'accrocher ou à revenir à de vieilles et mauvaises habitudes, mais en même temps nous offre de nouvelles possibilités meilleures pour le secteur public. Partout au pays, des équipes réussissent à rassembler les choses à un rythme qu'elles n'auraient jamais prévu il y a quatre semaines. C'est ce dont la fonction publique est capable et, plus important encore, c'est ce dont les personnes au sein de ces services sont capables lorsqu'elles sont libérées de processus obsolètes et de mauvaises cultures organisationnelles.

Les dernières semaines de ma carrière de près de dix ans dans le secteur public ont été à la fois incroyables et horribles. Je commence à voir certaines mauvaises habitudes bien ancrées de l'ancienne manière se défendre quand elles ne devraient plus avoir de place pendant et après cette pandémie. Mon intuition est que je ne suis pas seul à ressentir cela.

Changement épique et transformateur

Je suis un professionnel du changement engagé ayant passé toute ma carrière dans un environnement basé sur des projets axés sur la livraison au Pays de Galles et en Angleterre. En tant qu'agent de changement, je veux faire lire quelque chose «là-bas» pour que les autres inspirent les gens à profiter de cette expérience pour ce qu'elle est - une incroyable opportunité de changement dans des circonstances vraiment malheureuses.

Oui, il y a des conséquences négatives et désastreuses bien au-delà de notre contrôle, mais ce que nous contrôlons, ce sont des changements positifs que nous pouvons commencer à faire aujourd'hui et à l'avenir, pour nous rendre plus résilients et réactifs dans les crises futures, qui sont inévitables.

Nous vivons un changement d'échelle épique et transformatrice. Certaines organisations gèrent. Certains ne le sont pas. Et maintenant, plus que jamais auparavant, je crois que la différence est un seul facteur - la culture.

Il y a eu de nombreux changements positifs qui se sont produits au cours de la semaine dernière, mais pour vraiment réfléchir et apprendre, nous devons examiner le bien et le mal; nous devons nous concentrer sur une évaluation transparente et éliminer le blâme afin que les gens se sentent psychologiquement en sécurité pour évaluer et s'exprimer

Alors que les flammes de la crise soudaine s'éteignent - la productivité diminue, la personnalité et les pratiques de bureau en téflon commencent à réapparaître, et les CC sans fin recommencent lentement. Il y a quelques semaines, on m'a fait confiance et j'ai eu le pouvoir de concevoir et de déployer un processus affectant un grand nombre de clients et de personnel en milieu de crise avec peu d'approbations requises. En revanche, il y a quelques jours à peine, j'ai dû inclure quatre niveaux de gestion dans un processus décisionnel, qui avait déjà été examiné par tous les hauts fonctionnaires de l'organisation. Il arrive un moment où la valeur ajoutée de chaque couche d'approbation et les retards qui en résultent deviennent confus, douteux et potentiellement destructeurs.

Une partie de ce fluage doit cesser. Nous devons interroger de manière critique pour comprendre et comparer la valeur ajoutée et les «risques» sous-jacents des exemples ci-dessus (rapide et le début de ralentir) afin de ne pas retomber inutilement sur le statu quo des retards de plus de 4 mois pour les approbations .

En tant que fonctionnaires, c'est notre chance - nous devons critiquer les «anciens» auxquels nous avons recours et rester ouverts à de nouvelles façons, meilleures et plus percutantes, d'offrir de la valeur publique et de construire l'échafaudage nécessaire pour les faire avancer. Nous devons avoir un compte - la différence est-elle maintenant une plate-forme brûlante ou une confiance ou les deux?

Cultiver une culture de préparation

Les organisations qui ont favorisé une culture d'agilité et de flexibilité prospèrent actuellement. Ceux qui ne l'ont pas gambadent dans les coulisses d'une manière chaotique et horrible avec des employés désengagés et en colère.

Pour apprendre à l'échelle mondiale, s'adapter et se préparer à la prochaine crise inévitable (nous avons concrètement appris que nous ne sommes pas à l'abri), nous devons être honnêtes et transparents sur ce qui fait la différence au sein de ces organisations.

Les dernières semaines de ma carrière de près de dix ans dans le secteur public ont été à la fois incroyables et horribles

Il y a eu de nombreux changements positifs qui se sont produits au cours de la semaine dernière, mais pour vraiment réfléchir et apprendre, nous devons examiner le bien et le mal; nous devons nous concentrer sur une évaluation transparente et éliminer le blâme afin que les gens se sentent psychologiquement en sécurité pour évaluer et s'exprimer.

Et la triste vérité est qu'il y a aussi eu des choses qui étaient moins que grandes qui doivent être débattues et éliminées. Malheureusement, la culture au sein d'un trop grand nombre d'organisations du secteur public est celle qui n'a pas permis aux travailleurs de passer à la maison en travaillant aussi bien que d'autres organisations, qui ont investi à la fois financièrement et culturellement pour permettre un véritable travail agile au cours de la dernière décennie. Un manque d'investissement dans l'infrastructure informatique de base pour soutenir le personnel avant Covid-19, ainsi que des idées traditionnelles sur la nécessité de voir le «travail» pour croire que cela laissait certains lieux de travail ramper dans le travail à distance et encore du mal à rester à flot.

Covid-19 remet en question les pratiques intégrées d'un trop grand nombre d'organismes publics. Par exemple, avoir une politique pour le travail agile tout en exigeant l'approbation par le biais d'analyses de rentabilisation pour l'équipement de travail à distance à faible coût; maintenant, les portes se sont ouvertes pour que les gens puissent acheter ce dont ils avaient besoin sans avoir à présenter leur cas - est-ce une plate-forme brûlante ou une confiance? Et plus important encore, comment pouvons-nous, en tant que fonctionnaires, démontrer aux dirigeants et au public que la confiance n'a pas été abusée pour s'éloigner complètement des processus et procédures inutiles?

Il y aura aussi un moment où nous devrons défier les dirigeants publics qui ont aboli leurs politiques agiles pendant Covid-19 et ont demandé l'approbation de garder le travail dans leurs bureaux. Certains étaient nécessaires et classés comme «travail clé», mais de nombreux fonctionnaires continuent de se rendre dans les bureaux pour effectuer des travaux qu'ils sont parfaitement capables de faire à la maison.

Certaines organisations n'étaient pas robustes, préparées ou résilientes, mais elles sont ou sont devenues des services essentiels. Qui «paiera» les conséquences de cette négligence / négligence, en particulier dans les cas où les gens sont encore contraints au bureau pour des emplois qu'ils pourraient faire à la maison? Les travailleurs publics, leurs familles et le public qui restent à la maison pour protéger le NHS. Ces cas doivent être enregistrés et révélés pour ne pas être à blâmer, mais pour que nous puissions être plus robustes, résilients et préparés à l'avenir.

Que pouvez-vous faire?

Une chose que vous pouvez faire est de servir de tremplin pour vous-même et pour les autres. Des initiatives de partage ont vu le jour dans les communautés et dans le monde. A Quel est le Pont après que nous a captivé de nombreux appels à déployer l' innovation et les apprentissage « observateurs » aux leçons apprises de capture et de pratiques nouvelles.

Pour rendre cet appel à l'action plus tangible, j'ai divisé mon «observation» dans les cinq catégories suivantes - changer, comprendre, imaginer et soutenir et créé une boucle d'apprentissage pour m'aider et aider les autres à agir après avoir terminé cet article.

Boucle d'apprentissage continu Covid-19

Pour faire coller les points d'apprentissage suivants et agir collectivement sur eux, j'ai pensé qu'un cadre plus visuel pourrait être utile.

Nous avons tous été plongés personnellement et professionnellement dans des situations complexes, incertaines et émergentes. Une boucle d'apprentissage encourage les gens à réfléchir, à répéter et à demander pourquoi. Les boucles se concentrent sur la capture de ce que vous savez maintenant pour informer ce que vous ferez à l'avenir. Imaginez ce que nous pourrions capturer, réaliser et lancer si même un seul travailleur de tout le Royaume-Uni (et même de votre contexte international) s'engageait à faire une boucle penchée chaque semaine ou deux semaines?

Voici un modèle et voici un exemple de boucle d'apprentissage.

1. Changer

Avez-vous récemment modifié votre rôle? Avez-vous amélioré votre processus de quelque manière que ce soit grâce à Covid-19? Demandez-vous ce qui a vraiment été différent au cours des deux dernières semaines - un gestionnaire vous a-t-il donné la permission? Si oui, pourquoi? Avez-vous pris plus de décisions? Avez-vous eu moins de temps pour consulter, engager, informer parce que la livraison était la priorité?

2. Comprendre

Pourquoi as-tu pu le faire?

Pourquoi est un mot de trois lettres, avec des implications profondes qui devraient être posées à plusieurs reprises. Essayez peut-être de faire le fameux exercice 5 ou 9 pourquoi pour résoudre ce problème ou quelque chose comme quoi, alors quoi, maintenant quoi réfléchir, comprendre et agir.

Nous devons nous responsabiliser et ceux qui nous entourent. Nous devons construire des systèmes de confiance maintenant et dans le futur; des cultures où nous affirmons avec confiance que ceux qui nous entourent ont agi dans le meilleur intérêt de leur organisation et ont la confiance de le faire chaque jour lorsqu'ils se réveillent pour travailler. Pour construire un dossier solide, nous devons saisir où les gens ont fait confiance et ont prévalu, pourquoi ils ont fait confiance et pourquoi la confiance a fait la différence. Faites confiance aux meilleures intentions des gens, tout le monde, chaque jour apporte son meilleur soi.

Ne vous laissez jamais submerger par le bruit organisationnel qui interdit généralement la transformation et le changement . Le moment est venu, si vous croyez que les choses peuvent être meilleures, c'est le moment de parler. N'oubliez pas que si votre voix est entendue et respectée - vous êtes au bon endroit; sinon, des questions plus profondes doivent être posées.

Si votre organisation valorise la hiérarchie et les styles de gestion «héroïques saisissants de gloire», est-ce la bonne terre fertile sur laquelle vous pouvez construire un changement durable? Si votre réponse est non, notez pourquoi et recherchez une assistance externe.

3. Imaginez

Pouvez-vous imaginer un secteur public britannique où le changement, l'agilité et la confiance sont la norme? Cette pratique existe déjà dans les poches, et j'en ai fait partie. J'ai ressenti la différence des organisations axées sur la livraison où la véritable agilité est adoptée et où les clients sont au centre.

Regardez la réponse du conseil municipal d'Essex à Covid 19 - alors que de nombreuses organisations ont bricolé des demi-processus de façon décousue, soit pour être les premières (ou parce que la réponse stratégique n'est pas aussi courante que le tournage demande maintenant une approche ultérieure), elles ont pris leur temps, livré un site Web avec toutes les informations pertinentes, la capture de données, et a fourni une réponse collaborative, numérique et stratégique.

Ce que le secteur public définirait traditionnellement comme un échec a sévi ces dernières semaines

Bristol Energy est une entreprise créée pour s'attaquer aux problèmes d'urgence climatique et pour créer une production et une fourniture d'énergie locales. Ils font maintenant passer ce niveau au niveau supérieur avec City Leap - en partenariat avec le secteur privé pour apporter un changement significatif et durable avec de réelles chances réelles d'atteindre les engagements en matière de carbone. C'est inspirant.

Ces cultures organisationnelles permettent à leurs travailleurs; ils ne sont pas plus risqués ou dangereux. Au contraire, ils ont des structures de gouvernance solides en place, savent maîtriser comment permettre et faire confiance au personnel pour prendre des décisions rapides et sensées, et leur donner l'espace, les systèmes et les ressources nécessaires pour le faire. Dans ces organisations, la culture permet l'erreur, en fait, elle l'encourage parce que c'est une organisation en pleine croissance. Lorsque vous approchez votre manager d'un «échec», vous vous asseyez et apprenez ensemble et réessayez.

Au cours des dernières semaines, si votre organisation a bien réagi à la crise, comment votre temps de travail a-t-il été dépensé? Avez-vous pris plus de décisions, avez-vous ressenti, malgré la peur et la panique superposées, un peu plus engagé? Pourquoi pensez-vous que cela aurait pu être le cas? Si, comme moi, vous invitez au défi, au changement, au rythme et à la croissance, les dernières semaines ont été exaltantes, mais, contrairement à votre travail de jour. Comment pouvez-vous traduire ce que vous avez fait récemment en changements de politique ou en communication de longue durée?

4. Échec

Ce que le secteur public définirait traditionnellement comme un échec a sévi ces dernières semaines. Regardez le nombre d'annonces publiques et de protocoles qui ont été annulés en l'espace de quelques jours. Mais en même temps, un comportement auparavant «risqué» est autorisé. Les fournisseurs sont payés quotidiennement, le personnel achète les équipements agiles qu'ils demandent depuis des mois, les décisions ont été prises au rythme et au bon niveau dans l'organisation, les services de gestion des déchets sont repensés en semaines et non en mois et testés en tant que services prototypes, demander la compréhension du public.

Le public et le secteur public ont adopté des lacunes car ils peuvent enfin comprendre concrètement l'incertitude et la complexité auxquelles le secteur public est toujours confronté (bien que Covid-19 rend les choses plus complexes et chaotiques). La confiance a augmenté pendant des périodes sans précédent et nous devons la conserver. Actuellement, il y a une compréhension empathique que ce qui a mal tourné n'a pas été un échec, il a été itératif et adaptatif - apprenez, améliorez et améliorez avec de nouvelles informations. Cela doit devenir le statu quo, notre nouveau contrat social avec le public, pendant et après la crise.

Les organisations tremplins verront ces changements imprévus comme une opportunité exceptionnelle, unique dans leur vie, de créer un changement généralisé en peu de temps.

La communication, la transparence et l'humilité sont essentielles. Les projets et les systèmes n'ont pas échoué - ils viennent d'être déployés dans une phase alpha et conçus par l'utilisateur. Le résultat final? Engagement TOTAL des équipes avec les processus, les résultats et les projets ainsi que la responsabilité et les systèmes robustes. Nous fonctionnions auparavant dans des cultures qui perpétuaient l'idée que c'était inimaginable. Nous nous retenions et blâmions la peur de l'échec parce que nous étions à l'aise.

Mon organisation a conçu un processus de réponse communautaire. Notre offre a changé tous les jours pendant les 10 premiers jours jusqu'à ce que nous ayons le bon processus. Ce n'était pas faux, cela n'a pas échoué, nous avons simplement capturé plus de données et de connaissances et avons pu rapidement mettre à jour et modifier le processus. J'ai été étonné et inspiré par des collègues de toute mon organisation qui font preuve d'une attitude positive et sont soutenus par une bonne gestion et un bon leadership, même si des idées originales devaient être affinées.

C'est déjà ce que fait le secteur privé et nous avons enfin eu l'occasion de démontrer que ce type de test peut fonctionner et fonctionne dans le secteur public. Nous avons montré que «l'échec» apprenait vraiment; ce processus / déploiement de politique n'a pas besoin de mois de consultation, d '«engagement» et de polissage (à l'ancienne). Au lieu de cela, nous avons juste besoin de confiance et d'humilité à propos de ce que nous savons et de la reconnaissance que, par une communication honnête avec le public, ils accepteront que les choses ne se passent pas toujours comme prévu.

5. Soutenez le nouveau

Avec confiance, un objectif commun et un sens aigu de l'urgence, nous avons vu qu'il est possible de créer et de promulguer des processus, des systèmes et des politiques qui sont légaux, conformes et respectent toutes les directives réglementaires à la vitesse. Veuillez vous joindre à moi et aux autres mouvements en enregistrant ces nouvelles réponses politiques et innovations soit dans l' appel à réponses Covid-19 innovantes soit dans le suivi des réponses du gouvernement .

Les choses ont été faites rapidement parce qu'il n'y a pas eu d'autre choix, la personnalité et la politique polarisante n'ont pas été pertinentes et devraient continuer de l'être lors de la prise de décisions axées sur les résultats publics. Dans le secteur privé, les actionnaires décident de la direction du voyage, mais la mise en œuvre appartient à l'équipe de direction et de direction - ils prennent les décisions au jour le jour en sachant qu'ils le font avec le soutien et la confiance des actionnaires.

C'est une rue à double sens. Les actionnaires savent que les administrateurs et la direction agissent dans le meilleur intérêt des actionnaires et de la société. Notre public doit gagner et maintenir le niveau de confiance que nous accordons actuellement aux fonctionnaires et aux élus, afin que nous puissions continuer à prendre des décisions éclairées aux bons niveaux au sein de l'organisation. La confiance nous permet et nous donne du pouvoir. La responsabilité publique n'est pas créée en diffusant chaque décision en public. Il s'agit plutôt d'avoir un processus de prise de décision transparent avec responsabilisation et responsabilité à tous les niveaux, créé par tous en travaillant vers un objectif commun.

Bientôt, nous verrons quelles cultures organisationnelles en temps de crise étaient des organisations de tremplin et lesquelles s'en sortaient

Avec la prise de décision, nous nous sommes finalement sentis encouragés d'abandonner le mode traditionnel de prise de décision par comité qui retarde le résultat pour des équipes plus petites et plus agiles qui livrent avec qualité au rythme et passent au problème suivant. Ça marche. Les rebelles d'entreprise , Joost Minnaar et Pim de Morree sont de grands défenseurs de cette façon de travailler. Dans notre équipe, en l'espace de 48 heures, nous avions dédié un propriétaire de processus, un champion des données, un responsable des communications, une liaison de soutien bénévole et conçu des processus et des méthodes de travail pour chacun de ces rôles. Chaque rôle a été soutenu par une équipe d'employés qui ont été impliqués et ont communiqué avec eux sur ce qui était important pour leur rôle, mais ont également été informés des changements stratégiques.

Mais la réalité est que jusqu'à ce que le leadership soit à bord, le changement durable est compromis. Pour obtenir leur engagement fondamental, nous devons créer des preuves, un élan et des masses critiques de personnes dédiées à protéger et à cultiver de nouvelles façons de travailler qui sont meilleures que les anciennes. Nous devons également saisir les étapes positives que les dirigeants prennent pour permettre à leurs équipes de documenter comment ils ont soutenu le changement, les actes qui ont démontré la confiance et les effets de cette confiance, et si / comment la couverture a été fournie. C'est là que les boucles d'apprentissage, les partenaires et l'enregistrement interviennent en continu.

Rejoignez-moi, soyez un tremplin

Bientôt, nous verrons quelles cultures organisationnelles en temps de crise étaient des tremplins et lesquelles s'en sortaient.

Lorsque l'été arrivera, ces organisations verront les derniers mois comme quelque chose qu'elles ont dû «gérer», «traverser», comme une neige abondante, une inondation ou les Jeux olympiques à votre porte. Leurs travailleurs sont probablement surchargés de travail, stressés, anxieux, souffrant isolément et peuvent quitter leur emploi dès qu'ils le peuvent. Ce sont probablement les types d'organisations du secteur public qui n'ont pas investi dans leur personnel depuis d'innombrables années - pas de formation, pas de bonus, pas de bonne gestion des performances - pas seulement le bâton, la carotte aussi. Cela doit cesser.

Les organisations tremplin verront ces changements imprévus comme une opportunité exceptionnelle, unique dans leur vie, de créer un changement généralisé en peu de temps. Des changements qui peuvent améliorer la vie de millions de personnes qui interagissent quotidiennement avec le secteur public. Si vous pouvez payer des fournisseurs quotidiennement maintenant, faites-le tout le temps. Si vous pouvez exécuter un service plus efficace et plus léger, faites-le tout le temps. Si votre pratique n'était pas là auparavant, mais y est maintenant, gardez-la. Ne laissez pas la logique du passé revenir.

Vous pouvez y jouer un rôle - réfléchir, enregistrer et partager. Imaginez ce que nous pourrions capturer et réaliser si même un seul travailleur de tout le Royaume-Uni (ou de votre pays d'origine, si vous n'êtes pas du Royaume-Uni) s'engageait à faire cette boucle penchée chaque semaine ou deux semaines. Trouvez un partenaire d'apprentissage, quelqu'un qui veut vous soutenir pour comprendre le chaos qui vous entoure et vous demander des comptes.

Si vous souhaitez un modèle, consultez-le, consultez un exemple rempli ici et n'hésitez pas à le renvoyer à Alexis Pala , chercheur au Y Lab qui m'a aidé à cristalliser ma réflexion sur ce sujet, ou à en trouver un autre partenaire d'apprentissage / de réflexion. Collaborer CIC dispose également d'un cadre d'apprentissage et d'un soutien.

Renouvelez vos flammes, les choses peuvent être bien meilleures. Utilisez de nouvelles opportunités comme tremplin et commencez à réfléchir, récupérer et construire. L'innovation et la transformation sont l'affaire de tous. Et à ceux d'entre nous (comme moi) qui sont employés pour créer le changement - encouragez les chefs d'équipe, les gestionnaires et ceux qui vous entourent à défendre le nouveau monde courageux dans lequel ils peuvent se lancer. - Camp Victoria

(Crédit photo: Life of Pix)