_Cet article est rédigé par Ed Bernacki, directeur, Idea Factory, Canada. _

  • Le problème : notre façon de travailler évolue. Vous pouvez travailler à domicile ou au bureau, mais le besoin de créer des idées innovantes ne change pas. Comment pouvons-nous concevoir de nouveaux outils personnels pour aider les gens à être plus innovants ?
  • Pourquoi c'est important : Les organisations réussissent ou échouent en fonction de la qualité des solutions créées par le personnel pour résoudre des problèmes complexes. Il s’agit principalement de processus analogiques permettant de créer et de gérer des idées que le personnel doit utiliser individuellement ou en collaboration.
  • La solution : un journal d'idées et une méthodologie de gestion des idées conçus pour inciter les gens à investir du temps pour innover en vue de leur réussite professionnelle.

J'écris sur l'innovation depuis la fin des années 1990, lorsqu'un journal Kiwi m'a demandé d'écrire sur la gestion et le leadership pour façonner des organisations plus innovantes. Plus tard, je suis devenu rédacteur en innovation pour les publications New Zealand Trade and Enterprise.

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J'ai commencé dans la fonction publique à la poste néo-zélandaise après mon MBA. J'ai rejoint sa nouvelle équipe de service de qualité totale chargée d'améliorer la conception et la fourniture des services. Une compétence que j'ai perfectionnée consistait à transformer les concepts de gestion en outils, guides et revues pour aider les gens à innover . J'ai ensuite écrit un guide d'innovation pour lancer le cadre de compétences en innovation dans la fonction publique de Singapour.

L'éditeur d'Inc. Magazine nous a demandé de résoudre un problème avec Inc. Conferences : pourquoi les gens vont-ils à des conférences, prennent-ils des notes et ne les regardent plus jamais ? Nous avons créé l'idée d'un cahier avec des pages éditoriales pour changer la façon dont les gens se comportent lors des conférences. Inc. a commandé 4 000 de ces ordinateurs portables et 82 % des utilisateurs ont déclaré que cela les avait aidés à tirer davantage parti des conférences. Plus tard, j'en ai produit environ 60 000 exemplaires. Le Navigator Journal est la version la plus récente.

Ces concepts d'innovation théoriques et pratiques soutiennent mon nouveau Navigator Journal :

1. L'avenir du travail

Ce dont les organisations ont besoin, ce sont des compétences analogiques pour…

  • résoudre des problèmes
  • prendre des décisions
  • gérer le changement
  • collaborer

Ces compétences s'appliquaient en 1950 comme elles le seront en 2050. Les gens peuvent travailler sur des solutions ou services d'IA , numériques ou en personne. Les gens peuvent travailler à domicile, au bureau ou dans un café.

2. L’innovation dans le service public se heurte à deux défis

  1. Innover dans les services, les processus et les programmes pour créer de la valeur publique de nouvelles manières.
  2. Renforcer les compétences et les capacités des personnes, des équipes et des organisations à collaborer et à innover pour atteindre le n°1.

Nous voulons le n°1 mais nous investissons trop peu dans le n°2.

3. Les gens innovent – ​​pas les organisations

Cela ne sert à rien de dire qu’une organisation est innovante. Cela ne produit des résultats innovants que si les gens se présentent chaque jour et décident d'être innovants ce jour-là. Souvent, ce n’est pas le cas.

4. Les gens pensent-ils la même chose ?

La collaboration serait facile si les gens pensaient de la même manière. Ils ne. Nous disposons d’une théorie fondée sur la recherche qui pourrait améliorer la collaboration et la résolution de problèmes si nous reconnaissions la diversité cognitive comme une diversité utile. Implicitement, nous concevons comme si les gens pensaient de la même manière.

5. Les gens doivent comprendre la diversité cognitive comme un véritable concept

Mon article apolitique Comment arrêter de tuer les idées des gens qui ne pensent pas comme vous présente la théorie de Kirton Adaptation-Innovation. Il suggère un continuum de « styles de pensée », allant de très structuré et adaptatif à très nouveau et innovant. La théorie a une courbe en cloche normalement distribuée. Les informations clés comprennent :

  • Les penseurs adaptatifs préfèrent la structure, les solutions comprises et le consensus. La gestion du temps leur donne une structure. Ils aiment fixer des objectifs, des jalons, faire des listes, etc. La plupart des outils de gestion sont conçus pour les penseurs adaptatifs.
  • Les penseurs innovants trouvent trop de structure répressive. Ils recherchent la nouveauté et résolvent souvent les problèmes avant que les autres ne le voient. Ils se concentrent sur les idées et les solutions. Ils ont besoin de moyens pour gérer les idées qu’ils créent.

Tout le monde combine les deux styles. Tous peuvent créer des solutions innovantes, mais le feront différemment.

Dans n'importe quelle organisation, la moitié de la population est innovatrice, mais peu d'outils de gestion sont conçus pour leur style de pensée. C'est un problème.

6. L’innovation nécessite plus qu’une bonne attitude

Les gens peuvent suggérer que l’innovation nécessite que les gens aient la bonne attitude. Bien que cela soit vrai, vous ne diriez jamais cela des ressources humaines, des finances ou de la comptabilité. Ils ont besoin d'une éducation spéciale. Mais les personnes occupant des emplois dans l’innovation sont-elles diplômées en innovation ? C'est un problème.

7. Ce qui rend les « organisations innovantes » innovantes n'est pas compris

Nous avons du mal à répondre à cette question. L’innovation est difficile à rechercher. Par exemple:

« Appel à innovations de l'OCDE – Si vous avez contribué à une approche nouvelle dans la conception ou la fourniture de services publics, nous souhaitons avoir votre avis ! »

Pourquoi quelque chose est-il une innovation « nouvelle » ? Cela peut être une amélioration. C'est peut-être médiocre .

Le défi de conception utilisateur du Navigator Journal de The Idea Factory

Pendant le Covid-19, j'ai exploré quelques questions :

  • Qu'y a-t-il sur le bureau des personnes qui travaillent à domicile ou au bureau qui les incitent à faire preuve d'innovation pour résoudre leurs défis ?
  • Quel outil utilisent-ils pour se déplacer entre la maison et le bureau et qui leur permet de rester concentrés sur les défis et les résultats futurs ?
  • Comment une revue pourrait-elle attirer des personnes souhaitant innover dans leurs résultats ?

Cela a conduit à la création d'un journal d'idées - le Navigator Journal - avec 30 pages réparties en cinq catégories soutenues par une conception unique de pages de notes :

  1. Écouter, apprendre et prendre des notes
  2. Améliorer la résolution de problèmes
  3. Améliorer le travail d’équipe et la collaboration
  4. Utiliser la gestion des idées pour résoudre vos défis
  5. 12 mois, 12 défis

Il s'agit d'innovation analogique

Dans un article précédent pour Apolitique - Comment raconter l'histoire de l'innovation dans les ministères - j'ai mis en évidence une compréhension de l'innovation tirée d'un guide d'innovation du personnel de la fonction publique de Singapour. J'ai écrit : « L'innovation est plus qu'une amélioration. Les améliorations sont importantes, mais les innovations sont comme une amélioration quantique qui innove pour créer de la valeur de nouvelles manières.

Deux concepts semblent perspicaces :

Innove – trop souvent, nous utilisons d’anciennes idées pour résoudre de nouveaux problèmes. Cela peut aider à améliorer la situation. La véritable innovation crée des changements dans les processus ou les comportements qui vont au-delà de l'amélioration.

Crée de la valeur de nouvelles manières : nous avons besoin de solutions pour créer une valeur significative. Les véritables innovations créent de la valeur de manières différentes et souvent inattendues.

Considérez comment le lancement du smartphone d'Apple a stupéfié le marché de la téléphonie mobile en éliminant le clavier du téléphone le plus populaire, le Blackberry. Dans les années 2000, de nombreux fonctionnaires étaient fidèles à leur Blackberry. Ils ont offert la sécurité. Ils étaient élégants. Le président Obama a souvent exprimé son amour pour son Blackberry. Pourtant, les smartphones ont rapidement remplacé le Blackberry comme outil incontournable.

Je crois que nous avons besoin d'une gestion des idées pour garantir que nos idées sont dignes d'être servies au public, et d'une gestion du temps pour transformer ces idées en actions et en résultats.

La plupart des cahiers et journaux utilisent des principes de gestion du temps et d’établissement d’objectifs pour ajouter plus de structure à notre travail. C’est utile, mais cela échoue également pour les innovateurs. Une nouvelle vision issue d'années d'étude des personnes et de l'innovation a façonné une nouvelle orientation vers la gestion des idées sous la forme d'un journal.
La gestion des idées est à la fois un objectif et un processus permettant de résoudre des défis grâce à des idées créées pour les utilisateurs finaux. Il peut s'agir d'utilisateurs internes ou du public. Le processus peut prendre des jours, voire des semaines, pour définir correctement les défis et rechercher des idées qui permettent d'obtenir les résultats que nous croyons possibles. Nous sommes souvent confrontés à plusieurs défis en même temps. Nous avons besoin d’un moyen de gérer ce processus avant de pouvoir utiliser des outils numériques pour formaliser nos résultats.

Dans mon article Apolitique Gérez vos idées pendant que les artistes gèrent leurs peintures, j'ai expliqué comment les artistes gèrent leurs œuvres d'art pour obtenir des résultats. La plupart travaillent sur plus d’un tableau à la fois. Nous pouvons apprendre de leur expérience pour modéliser un processus créatif de gestion des idées

Pour l’avenir, je crois que nous avons besoin d’une gestion des idées pour garantir que nos idées sont dignes d’être servies au public, et d’une gestion du temps pour transformer ces idées en actions et en résultats. Nos outils analogiques sont aussi importants que nos outils numériques.

Vous pouvez en savoir plus sur le Navigator Journal dans le PDF suivant.

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(Crédit image : Unsplash )