Extrait du livre : Les enfants non accompagnés à San Antonio

Cet article est un extrait préparé pour Apolitical de « Persuasive : 40 leçons sur la communication pour le bien commun », écrit par Marrianne McMullen.

Dans Persuasive: 40 Lessons in Communicating for the Common Good , Marrianne McMullen tire des enseignements utiles de sa carrière au sein du gouvernement, des organisations à but non lucratif et du journalisme, clôturant chacun des 40 chapitres par une leçon. Dans cet extrait préparé pour Apolitical, elle décrit les défis de communication liés à la gestion d'un nombre sans précédent d'enfants non accompagnés arrivés aux États-Unis en 2012 et 2014.

La pièce en parpaings était grande et sans fenêtre. De longues tables pliantes formaient un U sur trois côtés. À chacune de ces tables, plus d’une douzaine, un travailleur social installait un ordinateur et rangeait des piles de dossiers. Certains avaient des bols de bonbons. Ils se préparaient à une journée de service direct aux enfants migrants qui entraient dans le pays sans être accompagnés par des adultes.

C'était une nouvelle utilisation pour cet espace. Nous étions à la base aérienne interarmées de Lackland, à l'extérieur de San Antonio, une base tentaculaire qui était une ville à part entière fortement surveillée. C'était l'été 2014, et le ministère américain de la Défense (DOD) avait été appelé à autoriser le HHS à utiliser ses installations pour héberger des enfants non accompagnés arrivant par la frontière sud. En juillet, nous avions 1 000 enfants là-bas.

Ces jeunes, la plupart âgés de 12 à 18 ans, ont parcouru des milliers de kilomètres pour arriver jusqu'ici, et la plupart ont enduré des souffrances et des traumatismes inimaginables au cours de leur long voyage, échappant constamment aux autorités jusqu'à leur entrée aux États-Unis, moment où ils se rendaient à la police des frontières. Le programme du HHS chargé de prendre soin d'eux après leur transfert de la police des frontières a travaillé dans l'obscurité pendant des années, à tel point qu'il a conservé un nom peu politique : le programme des enfants étrangers non accompagnés (UAC).

En moyenne, environ 7 000 mineurs entraient aux États-Unis sans parents ni tuteur légal. Le programme UAC était chargé de leur fournir un logement, des soins de santé, des vêtements, de la nourriture, une éducation et d’autres services, tandis que les travailleurs sociaux mettaient en relation les enfants et les adolescents avec des membres de la famille ou des amis susceptibles d’en prendre la garde. Un petit pourcentage d’entre eux finissait par être placé dans une famille d’accueil.

Les personnes qui occupent des postes au sein des administrations présidentielles ne sont pas des observateurs des événements. Nous sommes des acteurs des événements. Il faut toujours le dire. Toute autre attitude pourrait miner la confiance du public.

La dernière année du premier mandat de Barack Obama, 2012, n’a pas été une année typique. Ce printemps-là, le nombre mensuel d’enfants non accompagnés arrivant de l’autre côté de la frontière a triplé. Nous avions désespérément besoin de nouveaux lits, tandis que des manifestations publiques saluaient chaque tentative d’ouvrir de nouveaux refuges. Lorsque nous avons vu des universités ou des hôpitaux fermés, par exemple, nous avons été accueillis par des protestations à l’idée qu’une ville puisse devenir un asile pour « immigrants illégaux », même s’il s’agissait d’enfants. Alors que le nombre de jeunes arrivant de l’autre côté de la frontière augmentait et que des rumeurs se répandaient sur leur destination, des manifestants se sont même couchés devant des bus scolaires qui se sont révélés remplis d’enfants locaux. Avec des milliers d’enfants sur les bras, nous n’avons pas eu le temps de procéder à un processus de persuasion progressif, en courtisant les communautés pour qu’elles hébergent ces enfants. Nous n’avons pas eu non plus le temps de procéder à des rénovations majeures des bâtiments. Des centaines de lits étaient nécessaires immédiatement.

Melissa Jacks, alors chef de cabinet de l'Administration pour l'enfance et la famille, a créé une feuille de calcul détaillée de tous les endroits possibles où nous pourrions ajouter des lits, principalement par le biais de sous-traitants fédéraux existants qui élargissaient leurs services. Étant donné le rythme d'admission et de placement, nous savions que nous avions besoin d'au moins 800 lits supplémentaires.

Alors que nous cherchions un placement permanent, nous avons reçu un appel du New York Times au sujet des centres temporaires controversés. Le journaliste, Manny Fernandez, a déclaré que d'autres personnes qu'il avait interrogées lui avaient dit que nous ne prenions pas suffisamment de précautions pour garantir des placements sûrs où les enfants bénéficieraient de tous les services et droits prévus par la loi.

Melissa et moi étions en train de consulter la feuille de calcul dans mon bureau lorsque Manny a appelé. Je l’ai mis en attente pendant que nous faisions un rapide calcul pour savoir combien de lits supplémentaires nous pourrions ajouter avec tous les emplacements que nous avions réservés. Cela faisait 851 lits permanents que nous pouvions affirmer en toute sécurité que nous pourrions accueillir. J’ai repris le téléphone et j’ai dit : « Nous avons 851 lits permanents et agréés qui seront mis en service d’ici juin. » De plus, j’ai dit que nous fermerions toutes les installations temporaires au cours de l’été. Nous parions sur une répétition du même schéma que toutes les années précédentes : le flux d’enfants non accompagnés atteindrait un pic au printemps et ralentirait considérablement en été.

Ces commentaires n’ont pas été autorisés à l’avance lorsque j’ai parlé au journaliste. Et sous l’administration Obama, chaque déclaration était autorisée – bien trop souvent par des personnes qui n’étaient pas qualifiées pour prendre une décision. Mais parfois, pour être efficaces, les relations avec les médias nécessitent de prendre des risques. Dans ce cas, je me suis senti obligé de délivrer un message clair : « Nous avons compris. » Les personnes nommées dans les administrations présidentielles ne sont pas des observateurs des événements. Nous sommes des acteurs des événements. Cela doit être transmis, toujours. Toute autre attitude peut saper la confiance du public.

L’article a été publié quelques heures seulement après notre conversation. Sans ma citation indiquant ce que nous avions prévu de faire, l’article n’aurait été qu’une critique de la gestion de la crise par l’administration. Le New York Times nous a poussés à annoncer une solution détaillée – 851 nouveaux lits agréés – et ce faisant, nous avons engagé l’agence à la mettre en œuvre. Les médias, dans ce cas, ont véritablement agi comme « le quatrième pouvoir ».

Les facteurs d’immigration – la violence et la pauvreté en Amérique centrale – ont augmenté de manière exponentielle en seulement deux ans, conduisant à un nombre record de jeunes non accompagnés traversant la frontière en 2014. Une fois de plus, nous avons dû faire appel au ministère de la Défense pour obtenir de l’aide.

Nous avons tous beaucoup appris en travaillant ensemble en 2012. Les relations publiques militaires sont bien dotées en personnel et compétentes. Lors de notre toute première réunion, le personnel des relations publiques du DOD s’est irrité du terme « alien » dans le nom du programme. Nous avons immédiatement abandonné ce nom, que nous avions utilisé parce qu’il figurait dans la législation autorisant le programme, et l’avons simplement appelé « programme pour les enfants non accompagnés ». (L’armée n’est pas là où l’on s’attendrait à ce que des directives sur la sensibilité culturelle soient formulées, mais c’était pourtant le cas.) En 2012, le DOD était si mal à l’aise à l’idée de jouer ce rôle d’abri que lors d’une des premières conférences téléphoniques, pas moins de quatre généraux étaient en ligne. Ils ont contesté, discuté et fait connaître leurs sentiments, mais à la fin de la journée, une question restait : quelle est la mission ? Une fois cette mission définie et claire, la discussion était terminée et tout le monde se mettait au travail. C’était un aspect de la culture militaire que j’appréciais énormément.

À notre retour au ministère de la Défense en 2014, ils avaient suffisamment appris de 2012 pour vouloir peaufiner leurs règles d’engagement. Ils n’avaient aucune intention de participer à la dernière guerre. Cette fois, ils ont insisté sur un protocole d’accord. L’une des nombreuses conditions de ce protocole d’accord était qu’un responsable de la communication du HHS soit sur place à tout moment pour gérer les affaires extérieures et les demandes de relations avec les médias. Mon équipe et moi-même, ainsi que quelques autres membres du personnel de communication d’autres agences du HHS, avons effectué des rotations d’une à deux semaines à San Antonio.

Notre service de communication a également tiré quelques leçons de 2012. Le Bureau de réinstallation des réfugiés a toujours été très strict en matière de sécurité et de respect de la vie privée dans ses locaux. « Les enfants ne sont pas des animaux dans un zoo », disait-il, justifiant l’interdiction de la présence de tout média dans les refuges. Mais cette approche a nui à la confiance dans les services que nous fournissions. Nous avons convaincu le Bureau de réinstallation des réfugiés de faire quelques compromis. Tout d’abord, lorsque le refuge a été mis en place et avant que les enfants n’y soient placés, nous avons permis aux journalistes de visiter les locaux de la base aérienne de Lackland. Ils ont vu les dortoirs, la clinique médicale, la salle à manger, les salles de classe, les zones de loisirs. Ils ont été informés des procédures d’admission et du déroulement d’une journée type pour un jeune.

Bien qu’ils n’aient pas été autorisés à apporter des appareils photo, ni à filmer ou enregistrer, nous avons pris un large éventail de photos de qualité et leur avons donné accès à tous. Après l’arrivée des enfants, nous avons tourné des séquences B et pris d’autres photos, en veillant à ce qu’aucun enfant ne soit identifiable, et nous avons mis tout cela à la disposition des médias. Les photos comprenaient également des œuvres d’art produites par les enfants qu’ils ont accrochées autour de leur lit, reflétant souvent des scènes de leur pays d’origine.

Les médias ont utilisé tout ce que nous avons fourni et nous en ont été reconnaissants. Ils disposaient de supports pour leurs reportages et nous avons pu transmettre un message visuel clair sur la qualité des conditions de vie au refuge.

Un autre changement important entre 2012 et 2014 a été la collaboration avec la Federal Emergency Management Administration (FEMA). Elle a mis en place un centre d’information conjoint (JIC) pour coordonner les activités entre le HHS, le DOD, la FEMA, la Maison Blanche et toute autre agence ou personnel fédéral susceptible de toucher à l’urgence migratoire.

Le personnel de la FEMA qui commandait l’opération avait le pouvoir d’exiger des décisions immédiates de quiconque. Après des années de résistance passive de la Maison Blanche et du HHS, que je n’avais aucun pouvoir de contrer, ce fut un plaisir de me retrouver dans la même pièce que quelqu’un qui avait le pouvoir d’imposer une action. « Comment ça, la Maison Blanche n’a pas encore répondu ? », me souviens-je d’avoir entendu un commandant de la FEMA demander une heure seulement après que la Maison Blanche eut été contactée. Il a immédiatement gravi les échelons de la Maison Blanche et a obtenu l’autorisation dont nous avions besoin pour aller de l’avant et prendre une décision.

Le DOD n’était pas la seule agence à s’être engagée à ne pas participer à la dernière guerre. La communication de la FEMA avait beaucoup appris de l’ouragan Katrina en 2005. Le personnel de la FEMA a vu les membres de la Garde côtière acclamés comme des héros, tandis que la FEMA était décrite comme maladroite et embourbée dans la bureaucratie. Les deux agences avaient des missions claires et un personnel dédié, mais leurs pratiques de communication étaient très différentes. Plus précisément, tous les membres de la Garde côtière étaient autorisés à parler aux médias à tout moment. Leur seule réserve était qu’ils ne pouvaient parler que de leur propre travail, rien des politiques, de la politique ou des décisions prises à l’échelle de l’agence. Quelle était leur responsabilité ? Avaient-ils des difficultés à obtenir ou à transporter le matériel dont ils avaient besoin ? Combien d’heures avaient-ils travaillé ce jour-là ? Si cela s’inscrivait dans le cadre de leurs fonctions, ils pouvaient en parler. Cela signifiait que les journalistes avaient non seulement de bonnes couleurs pour leurs articles, mais qu’ils en venaient également à respecter les membres de la Garde côtière, et cela se reflétait dans leurs articles.

Pendant ce temps, le personnel de la FEMA était soumis à des restrictions plus courantes dans le gouvernement fédéral : seules quelques personnes étaient autorisées à parler aux médias et elles ne pouvaient utiliser que des arguments autorisés. Après Katrina, la FEMA a changé sa politique, autorisant tout le personnel à parler aux médias à tout moment de leur travail. La formation aux médias pour tout le personnel est devenue une partie courante de l'orientation et du développement professionnel continu. Imaginez ce que cela pourrait faire pour l'image du gouvernement fédéral si cette pratique était généralisée.

De retour à la base aérienne de Lackland, dans la salle en parpaings, les jeunes se rassemblaient un par un ou en petits groupes à chaque table pendant que les autres attendaient leur tour. Le rôle de l'assistante sociale était d'aider les jeunes à identifier un membre de la famille ou un ami éligible aux États-Unis qui pourrait venir les chercher et les prendre en charge pendant que le jeune attendait une audience pour demander son asile. Les jeunes parcouraient les pages Facebook des assistantes sociales, à la recherche de leurs proches. Certains étaient prêts à donner immédiatement des noms et des numéros de téléphone.

Les uns après les autres, des liens se créaient. De temps à autre, une interaction joyeuse et bruyante ponctuait la pièce habituellement sombre. Un enfant trouvait une grand-mère, un parent trouvait son enfant. Et ils allaient bientôt le chercher. Les jeunes partaient avec des dates de comparution au tribunal prévues. Ils n'étaient pas encore majeurs, mais ils étaient en sécurité. Et, espéraient-ils, en route vers une nouvelle vie.

Leçon apprise

Les équipes de communication doivent être capables de diriger. Il arrive parfois que des décisions doivent être prises sur le moment, sans autorisation, pour garantir une image publique positive et précise d'un programme ou d'une organisation.

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(Crédit image : Unsplash)