Extrait de livre : Résultats : Aller au-delà de la politique pour accomplir un travail important

Ceci est un extrait de ' Results: Getting Beyond Politics to Get Important Work Done ' par l'ancien gouverneur du Massachusetts, Charlie Baker (républicain), maintenant président de la NCAA et Steve Kadish, (démocrate) ancien chef de cabinet, sous-secrétaire du Massachusetts à la santé et aux services sociaux , et chercheur principal à la Kennedy School of Government de Harvard.

Ce qui rend le secteur public différent

Au cours des années de collaboration, Steve et moi avions développé une méthodologie pour passer de l'identification des problèmes à l'obtention de résultats, une méthodologie issue de nos expériences au gouvernement et façonnée par nos expériences dans le secteur privé. C'était une approche née de la nécessité, car il y avait peu de manuels et moins de conseils pratiques pour passer du concept à la livraison dans le secteur public.

Au gouvernement, l'accent est mis sur la politique, sur les victoires législatives et sur les dollars du budget. Nous pensons qu'aussi essentielles que soient la budgétisation et l'élaboration des lois, elles ne sont qu'une partie de ce qui fait fonctionner le gouvernement. Notre approche se concentre sur leurs compagnons nécessaires mais parfois négligés : une exécution et une mise en œuvre réussies. Nous mettons l'accent sur les résultats, pas sur les batailles politiques. Notre approche maximise les ressources disponibles et embrasse les meilleures idées, peu importe leur source. C'est une approche qui comble les divisions plutôt que de les exacerber.

Le cadre de résultats

La méthode sur laquelle nous nous appuyons n'est pas révolutionnaire. C'est évolutif. C'est un processus étape par étape qui mène à des résultats durables. Ce cadre reproductible met un accent particulier sur la manière de mettre en œuvre. Il peut être lu, compris et utilisé immédiatement par ceux qui souhaitent améliorer le fonctionnement du gouvernement. Il est utile à toute organisation publique et à de nombreuses organisations privées également. À la base, l'approche porte sur la capacité et la capabilité : sur la reconnaissance de la capacité des gens à diriger, évaluer, proposer et agir ; et sur la capacité d'une organisation à se concentrer, à fonctionner et à exécuter. Il ne réduit pas les problèmes importants et complexes à une seule intervention simple. Il s'agit plutôt d'une approche globale qui respecte la complexité de la mise en œuvre des changements nécessaires.

Un changement soutenu se produit par étapes progressives, chacune s'appuyant sur la précédente, fournissant une plate-forme pour la suivante. Cela ne vient pas d'une simple pression sur un interrupteur. Un changement soutenu vient d'un progrès constant. Correction de cap nécessaire. Avance incessante menant à un changement transformationnel.

Le cadre de résultats comporte quatre parties :

1. Les gens sont la politique (embauchez les dirigeants ; construisez une équipe)
2. Suivez les faits (découvrez les points douloureux ; rassemblez des preuves)
3. Concentrez-vous sur le comment (que faire ; comment le faire)
4. Pousser pour obtenir des résultats (mesurer ; évaluer ; ajuster ; répéter)

Nous reconnaissons que les règles de base de l'engagement diffèrent entre les secteurs public et privé. Pensez-y. Dans le secteur privé, la plupart des prises de décision sont, eh bien, privées. Les avantages et les inconvénients sont évalués dans les murs du bureau. Tout changement est effectivement auto-imposé. À moins que la raison du changement ne soit une malversation, un échec massif, une ascension fulgurante ou un fait divers digne d'intérêt, la communauté dans son ensemble n'en entend pas parler et s'en moque. Un rapport peut paraître dans la presse économique, mais la plupart du temps, les médias restent à l'écart. Lorsque de mauvaises nouvelles arrivent sur la scène publique, elles sont généralement de courte durée. Pleins feux sur. Projecteur éteint.

Dans le secteur public, les décisions politiques et opérationnelles se jouent au grand jour.

Dans le secteur public, les décisions politiques et opérationnelles se jouent au grand jour. Chaque décision, chaque changement de service, est un jeu équitable qui doit être revu, évalué et contesté par des gens ordinaires, des parties intéressées et des journalistes agressifs. C'est comme il se doit. Les décisions doivent avoir des impacts. Ils impliquent des compromis, des priorités et des risques qui peuvent affecter des milliers, voire des millions de vies. Une partie de la prise de décision implique donc de recruter des parties prenantes, de faire savoir aux gens s'ils seront affectés, d'anticiper ce qui pourrait mal tourner, de préparer une réaction et d'anticiper les ajustements. Les succès seront tenus pour acquis. Les erreurs seront amplifiées. Il s'agit d'une évaluation publique permanente avec des médias attentifs prêts à pointer les échecs. Demandes médiatiques constantes. Critiques constantes. Réponses constantes d'experts et de commentateurs. Bien que l'on puisse avoir l'impression que chaque jour est le jour du jugement, cela va de pair avec le territoire du secteur public.

La différence dans le contexte de la prise de décision n'est qu'une chose qui sépare le gouvernement de l'industrie privée. Décomposons-en d'autres :

• Dans le secteur privé, les entreprises font des choix sur ce qu'elles doivent faire. Il est intrinsèquement sélectif. Dans le secteur public, l'agenda est nécessairement large et souvent imposé de l'extérieur . Il ne peut pas être sélectif. Beaucoup de choses doivent être traitées simultanément.
• Dans le secteur privé, les budgets peuvent être flexibles pour répondre aux besoins au fur et à mesure qu'ils surviennent. Dans le secteur public, les budgets sont prescrits et prennent littéralement un acte de la législature pour changer.
• Dans le secteur privé, la gestion interne détermine qui fera le travail et comment il sera exécuté. Le PDG et la direction décident des partenariats, des fusions et de l'abandon ou de l'ajout d'un produit. L'organisation est libre de poursuivre les meilleures pratiques commerciales et encouragée à le faire. Dans le secteur public, le législateur peut prescrire en quoi consiste le travail, comment il sera effectué et qui peut fournir les services . C'est un résultat négocié que la direction, c'est-à-dire l'administration, est tenue de mettre en œuvre, avec parfois des limites conséquentes à la poursuite des meilleures pratiques.
• Dans le secteur privé, les mesures de réussite sont relativement simples et axées sur les résultats nets. Dans le secteur public, la signification du succès est continuellement débattue et discutée .
• Dans le secteur privé, la survie exige une innovation continue. Dans le secteur public, le changement menace l'équilibre du statu quo et l'emprise de puissants groupes d'intérêts. De plus, le risque toujours présent d'échec a des conséquences publiques.
• Plus important encore, dans le secteur privé, si une entité fait faillite, les concurrents prêts à intervenir. Dans le secteur public, bien que de nombreux services puissent être exécutés par d'autres acteurs, certaines fonctions qui ont des conséquences critiques pour les individus et les communautés ne peuvent être exécutées que par le gouvernement . Les services gouvernementaux peuvent être un dernier recours ou un filet de sécurité, ou un bien commun qui profite à tous. Et il se peut que personne d'autre ne les fournisse. L'échec n'est pas une option.

Ce concept de faire fonctionner le gouvernement, en particulier pour ceux qui dépendaient de ces services avec peu d'autres options, constitue le gouvernail de ma philosophie de gouvernance. Appliquer cette rhétorique à la réalité des gens signifie travailler de manière proactive pour répondre aux besoins des communautés historiquement mal desservies, supprimer les obstacles à l'accès aux services et fournir de multiples façons de réussir à répondre aux exigences de la vie quotidienne et aux perspectives d'un avenir meilleur. Il s'agissait donc d'un objectif essentiel pour chaque initiative majeure - comment aider ceux qui en avaient le plus besoin.

Des services publics solides sont une réponse à la méfiance et à la division du public.

Il existe une différence plus fondamentale, en particulier aux États-Unis. Au cœur de notre identité en tant que nation, notre gouvernement est fondé sur la collaboration , la coopération et le compromis. Nos fondateurs ont cru en nos institutions et les ont structurées pour disperser le pouvoir, l'autorité et la prise de décision.

Chaque étape du travail public est prise de concert et en engagement constant avec les mesures prises par d'autres. Chaque problème est livré avec une myriade d'acteurs, tous avec des perspectives, des rôles et des circonscriptions importants. Travailler avec les autres n'est pas seulement agréable à faire. Il est nécessaire. Personne n'obtient son chemin. Il n'y a pas une seule façon correcte de faire avancer les choses. En conséquence, nous devons repenser les notions d'opposition et imaginer de nouvelles façons de travailler au-delà des clivages.

La force du cadre de résultats réside dans le fait qu'il s'appuie sur une compréhension approfondie de ce qui rend le secteur public différent. Il respecte ce qui pourrait autrement être considéré comme des "bugs" et en fait des "fonctionnalités". L'accent mis sur les personnes, les faits, le comment et les résultats déplace la discussion des histoires des médias sociaux et des mythes urbains vers des informations, une évaluation et une action objectives. Au final, nous croyons que notre approche ne consiste pas seulement à résoudre des problèmes, mais aussi à renouveler la confiance dans les services publics. Des services publics solides sont une réponse à la méfiance et à la division du public. Ils peuvent être un rempart pour nos valeurs communautaires et notre démocratie.

Ceci est un extrait de «  Résultats : aller au-delà de la politique pour accomplir un travail important » de Charlie Baker et Steve Kadish. Utilisé avec la permission de l'éditeur Harvard Business Review Press. Copyright 2022 Charles D. Baker et Steven N. Kadish. Tous les droits sont réservés.

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(Crédit image : Nick Fewings, Unsplash)