Les consultants en management sont-ils les meilleures personnes pour résoudre les défis du Covid-19 ?

Cet article est écrit par Andrew Sturdy, professeur d'organisation et de gestion, Université de Bristol, Royaume-Uni.

• Le problème : une dépendance excessive à l'égard d'un personnel non testé et coûteux par rapport à d'autres options et approches.

• Pourquoi c'est important : les ressources économisées pourraient être affectées ailleurs et une plus grande responsabilité à l'égard de l'argent des contribuables est nécessaire.

• La solution : une plus grande capacité au sein du gouvernement, y compris des options de conseil interne et des approches alternatives au conseil externe qui ne privilégient pas les ventes par rapport aux besoins des clients et/ou sociaux.

Imaginez un service gouvernemental permanent pour les pandémies, mis en action tous les cent ans environ. Composé d'experts de divers types, un tel département pourrait déployer rapidement les dernières technologies et compétences pour organiser des activités telles que les tests et les vaccinations.

Avoir une telle configuration en permanence semblerait ridicule ou invraisemblable pour beaucoup, tout en ayant des ressources fixes pour d'autres événements uniques ou rares (Brexit par exemple). Bien qu'il existe des exemples de ce type de ressources (avoir des camions de pompiers dans les aéroports ou une « force de dissuasion » nucléaire), une meilleure approche pourrait consister à faire appel à des experts externes tels que des consultants pour une période déterminée uniquement. Ils doivent pouvoir se spécialiser, se tenir au courant et être libérés une fois la crise terminée.

"Le personnel de conseil semble être à la mode et immédiatement disponible, plutôt que d'avoir nécessairement une expertise démontrable ou supérieure."

Consultants et Covid-19

Certains diront que c'est précisément ce qui s'est passé dans de nombreux pays (mais surtout pas dans tous) avec Covid-19, au Royaume-Uni, au Canada et en Australie en particulier. Les médias d'information regorgent d'histoires sur les sommes que les gouvernements dépensent en consultants pour soutenir diverses activités liées à la pandémie.

Au Royaume-Uni, par exemple, le National Audit Office (NAO) a signalé en juin qu'environ 500 millions de livres sterling avaient jusqu'à présent été sous-traités à 10 grandes entreprises, déployant ensemble environ 2000 consultants sur le seul «test et traçage». La principale préoccupation exprimée semble être le coût. Alors que les taux de consultation sont généralement très élevés par rapport à la plupart des salaires de la fonction publique ou du secteur de la santé publique, une augmentation des coûts pourrait être justifiée sur la base de la rareté de l'expertise et de la nature à court terme du rôle.

Mais personne ne semble se demander pourquoi les cabinets de conseil en management auraient les compétences requises pour s'organiser en cas de pandémie (il en va de même pour le Brexit). Ou, du moins, pourquoi auraient-ils de meilleures compétences que, par exemple, les fonctionnaires, les responsables de la santé ou même le personnel temporaire régulier (moins cher) comme les managers de transition ? En effet, en l'absence de tout argument convaincant en faveur des compétences spécialisées (voir à nouveau le rapport du NAO), il semble que les cabinets de conseil aient été utilisés comme des « intérimaires » coûteux. Il ne fait aucun doute que le secteur public a été «vidé» dans la mesure où lorsque du personnel supplémentaire est nécessaire, il n'y a pas de capacité, surtout à court terme. Cependant, cela n'explique pas pourquoi l'option la plus chère est choisie et pour une période prolongée. Des recherches menées ailleurs suggèrent que ce qui suit est important : la marque des cabinets de conseil et particuliers qui reflètent une déférence envers les « solutions » du secteur privé plutôt que l'expertise de la fonction publique et des relations étroites entre les décideurs et les consultants seniors.

Les consultants semblent être à la mode et immédiatement disponibles, plutôt que d'avoir nécessairement une expertise démontrable ou supérieure. En effet, la compétence du conseil a été remise en question dans le cas du projet britannique « test and trace », où des objectifs clés ont été manqués. Bien qu'il soit impossible d'évaluer si d'autres auraient fait mieux pour moins, le succès relatif d'un programme de vaccination financé en partie par des bénévoles au Royaume-Uni et ailleurs n'est pas passé inaperçu. Une autre ironie est que la disponibilité immédiate des consultants est en partie fondée sur un ralentissement de l'activité de conseil induit par Covid en général qui aurait dû conduire à une baisse des tarifs.

« de nouvelles formes de conseil émergent avec une philosophie ou une structure différente, comme le modèle BCorp d'entreprise dirigée par un objectif »

Un record bloqué ou un objectif plus élevé ?

Que faire alors maintenant ? Quelles leçons peuvent être tirées? Tout d'abord, il convient de noter que les organes de surveillance tels que les organes de contrôle nationaux et les commissions parlementaires des comptes ont longtemps et à plusieurs reprises exhorté les services gouvernementaux à planifier la demande future de compétences génériques (par exemple la gestion de projet) et, dans le cas de nouvelles spécialités, à insister sur le transfert de connaissances. des consultants en priorité. Un exemple récent de ceci est évident dans la publication d'un Consultancy Playbook par le Cabinet Office britannique en mai. Mais ces précieuses leçons ne semblent jamais être prises en compte par les clients gouvernementaux. De même, il n'y a peut-être pas grand-chose à faire avec les grandes entreprises et leur mode de fonctionnement, si ce n'est peut-être pour freiner les affaires répétées et améliorer la transparence. Par exemple, en octobre, l'Australia Institute a demandé dans un premier temps la publication de rapports de consultation destinés aux ministères.

Ce qui pourrait être efficace et innovant, c'est d'aider à cultiver des conditions qui encouragent une plus grande variété d'expertises et de prestataires. Cela pourrait inclure des opérations de conseil internes agiles de diverses sortes - peut-être à travers le gouvernement ou les services de santé publique - pas une solution nouvelle, mais essayée et testée. En effet, au Royaume-Uni, un nouveau Government Consulting Hub a été lancé dans ce sens en mai.

De même, les opérations de conseil externe, où la vente et le profit ne sont _pas _les moteurs de l'activité, pourraient être davantage développées. Historiquement, ceux-ci sont assez courants, tels que les organismes liés aux associations de l'industrie. Il y a aussi des signes que des approches alternatives apparaissent et sont demandées. Avec les crises financière et climatique, combinées aux évolutions technologiques, de nouvelles formes de conseil émergent avec une philosophie ou une structure différente comme le modèle BCorp d'entreprise dirigée par un objectif. Bien qu'une telle approche puisse parfois être davantage un exercice de stratégie de marque que différentes valeurs ou priorités commerciales, il existe au moins un certain potentiel ici pour faire plus que simplement exploiter une fonction publique évidée avec des « temps chers ». Et, dans l'espoir d'un monde post-Covid, ce serait certainement plus rentable qu'un service permanent pour les pandémies.

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(Crédit d'image: Unsplash)