Un modèle de transparence de livraison en 4 étapes

Cet article est rédigé par Shagufta Hassan, responsable du projet Cost Base Transparency à la Financial Conduct Authority, Royaume-Uni. Modèle créé par Shagufta et Craig Chapman, directeur financier, Financial Conduct Authority.

• Le problème : la demande de services publics augmente plus rapidement que les budgets gouvernementaux ne peuvent suivre le rythme. Les organisations du secteur public doivent de plus en plus prendre des décisions difficiles quant à l’endroit et à la manière dont l’argent est dépensé.
• Pourquoi c'est important : Le public attend une plus grande transparence et une plus grande responsabilité de la part des prestataires de services publics quant à la manière dont ils prennent ces décisions. Ils veulent également savoir qu’ils en auront pour leur argent en payant leurs impôts.
• La solution : Un nouveau modèle que les organisations du secteur public peuvent utiliser pour planifier et démontrer qu'elles utilisent au mieux des ressources limitées pour fournir des services publics.

Il y a près de 20 ans, j'ai pris six mois de congé de mon emploi relativement junior dans la fonction publique au Royaume-Uni pour aller travailler pour une organisation non gouvernementale (ONG) éducative à Karachi, au Pakistan. Je considérais la planification des activités et l'allocation des ressources comme quelque chose de banal effectué par les équipes financières et de direction et qui avait peu d'impact sur mon rôle. Mais en me trouvant dans une école rurale pauvre du Sind, ma perspective a changé. J'ai vu des enseignants aux prises avec des ressources limitées et une classe immense de jeunes enfants. L'une des mères se tenait devant la fenêtre grillagée et regardait à l'intérieur. Elle m'a appelé et m'a expliqué qu'elle était une « maasi » – une femme de ménage pour les ménages locaux, embauchée à l'heure. Elle et d'autres femmes locales donnaient la priorité à l'éducation de leurs enfants, mais dépendaient de l'ONG pour la fournir gratuitement. Elle savait que l’ONG envisageait de fermer l’école et elle voulait désespérément savoir quelles seraient les options pour ses deux filles. Ils avaient besoin d’une éducation pour que leur vie soit meilleure que la sienne. Sur le chemin du retour à Karachi ce soir-là, j'ai parlé à Saima, la coordinatrice de l'ONG. Elle soupira. « Nous disposons de ressources limitées, mais la demande de places dans les écoles est très élevée. Nous devons vraiment faire attention à la manière dont nous dépensons notre argent et à l’endroit où nous plaçons nos employés.

Il n’y a rien d’abstrait dans la priorisation et l’allocation des ressources : elles peuvent changer fondamentalement le cours de la vie des gens. Des termes comme productivité , efficacité organisationnelle et efficience semblent arides, mais ils se traduisent directement par des résultats critiques : une opération chirurgicale qui change la vie, le placement d'un enfant à l'école ou cette heure supplémentaire vitale de soutien d'un travailleur social. En tant que citoyens, il est impératif que nous tenions les organisations du secteur public responsables, car la manière dont elles fournissent leurs services, et pas seulement ce qu'elles fournissent, affecte profondément les individus, en particulier les plus vulnérables d'entre nous.

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En tant que fonctionnaires, il est de notre devoir de garantir la transparence de nos opérations. Mais la transparence ne devrait pas commencer lorsque nous dévoilons la décision finale. Partager la manière dont nous avons pris ces décisions signifie également que nous pouvons être tenus responsables de notre réflexion. Nous sommes chargés de fournir des services aussi efficaces que possible. Cela implique non seulement de « rendre compte » du travail effectué par nos équipes, mais également d'expliquer le lien entre leurs heures travaillées et les résultats que nous avons réellement obtenus.

Bien que l'exemple présenté ici offre un aperçu simple du modèle de transparence de la livraison, il peut être appliqué à des fins plus sophistiquées.

En cherchant la meilleure façon d’y parvenir, nous avons développé un modèle universel pour toute organisation qui contribue à assurer exactement cette transparence.

**Étape 1 : Comprendre les fonctions d'une organisation **

Utiliser une approche « fonctionnelle » est un moyen utile de réfléchir à ce que l'organisation fournit et aux efforts du personnel et aux autres ressources nécessaires pour y parvenir.

Prenons l’exemple d’une ONG éducative comptant 700 employés répartis dans divers rôles, notamment au siège social et dans les écoles. Chaque école a trois fonctions : collecter des fonds, fournir des ressources aux écoles communautaires et gérer ses propres écoles d'ONG. Les 700 collaborateurs contribuent à de nombreuses fonctions, partageant leur temps selon les besoins. Le défi est que dans les modèles de planification traditionnels, les budgets sont alloués verticalement, c'est-à-dire à l'équipe financière, mais les livrables sont considérés et mesurés horizontalement d'un point de vue fonctionnel, c'est-à-dire le nombre d'écoles soutenues. Ce décalage rend difficile le lien entre les livrables et les coûts.

Avoir une idée du coût de chaque fonction en termes d’efforts du personnel est un premier pas vers la transparence.

Administrateur

Enseignants

Support technique

Finance

HEURE

ETP total

Fonction 1 : Collecte de fonds

100

0

dix

dix

25

145

Fonction 2 : Ressources pour les écoles communautaires

100

50

100

dix

dix

270

Fonction 3 : Gérer des écoles

100

100

30

25

30

285

ETP total

300

150

140

45

65

700

Cela commence à donner une image intéressante de la manière dont les efforts du personnel sont absorbés.

La clé réside dans la participation des personnes les plus proches du travail réel à la réalisation de ce tableau. Par exemple, Saima, la coordinatrice de l'ONG, peut fournir des informations inestimables sur les raisons pour lesquelles elle est impliquée dans les trois fonctions. Elle peut le faire même si ni elle ni son manager n'avaient peut-être auparavant enregistré un investissement de temps important, par exemple dans l'aspect « collecte de fonds ».

L’utilisation de systèmes de mesure du temps peut certainement offrir une analyse plus sophistiquée. Mais le simple fait de réunir les bonnes personnes dans un atelier peut également donner des résultats significatifs. En obtenant des commentaires directs de ceux directement impliqués dans les différentes fonctions, les organisations peuvent parvenir à une compréhension beaucoup plus claire des réalités de l’allocation des ressources.

**Étape 2 : Comprendre ce que chaque fonction offre **

La prochaine étape consiste à comprendre ce que ces efforts apportent à chaque fonction.

Administrateur

Enseignants

Support technique

Finance

HEURE

ETP total

Livrable

Fonction 1 : Collecte de fonds

100

0

dix

dix

25

145

20 millions de livres sterling collectés chaque année

Fonction 2 : Ressources pour les écoles communautaires

100

50

100

dix

dix

270

3 000 écoles soutenues

Fonction 3 : Gérer des écoles

100

100

30

25

30

285

10 écoles (200 élèves chacune)

ETP total

300

150

140

45

65

700

**Étape 3 : Examinez chaque fonction **

Maintenant que vous avez une vue d’ensemble, il est utile d’examiner chaque fonction individuellement.

Se concentrer sur chaque fonction (par exemple soutenir les écoles communautaires)

Pour chaque fonction, assurez-vous d'avoir une compréhension approfondie de la relation entre les livrables, la demande de services et les coûts de livraison.

Les livrables (Stack 1) sont relativement bien compris dans le secteur public, ainsi que la nécessité de s'assurer que les résultats, les produits et les activités sont alignés et mesurés.

Mais ce que nous n'examinons souvent pas, c'est la relation entre les livrables et la demande (pile 2), c'est-à-dire la demande de services, la manière dont la demande est traitée et les ressources allouées – généralement en utilisant un processus de priorisation formel ou informel. C'est pourquoi, très occasionnellement, un sourire lors d'une demande au service d'assistance informatique vous permettra d'obtenir un ordinateur portable plus rapidement qu'un collègue qui attend depuis un mois.

Dans notre exemple, disons qu'il y a 6 000 écoles communautaires locales qui demandent de l'aide à l'ONG en termes de ressources. L'ONG ne peut pas se permettre de tous les soutenir. Mais ils disposent d’un processus de priorisation avec des critères convenus qui leur permet de décider qui recevra les ressources. De même, la demande d'écoles propres aux ONG est élevée – avec plus de 10 000 places d'étudiants nécessaires. Là encore, l'ONG a mis en place un cadre de priorisation pour convenir du lieu et des écoles qui fonctionneront. Un cadre de priorisation peut être augmenté ou diminué en fonction des ressources disponibles. Ainsi, par exemple, si davantage de ressources deviennent disponibles, les écoles qui satisfont même à six des sept critères auparavant obligatoires pourront bénéficier de ressources.

L’ONG sait quelles ressources et quels coûts (pile 3) nécessitent la prestation – par exemple combien coûte le fonctionnement d’une école.

Maintenant que l'ONG comprend la relation entre les livrables (pile 1), les moteurs (pile 2) et les ressources et les coûts (pile 3) pour chaque fonction, elle a une image plus complète de ce qui se passe et peut mieux planifier. Il dispose désormais d’un cadre qui permet une conversation plus approfondie – et plus flexible – sur les priorités, les efforts du personnel, les résultats et même les investissements futurs, basés sur les dépenses et les données réelles. Il peut désormais expérimenter la modification de différents composants et voir quel est le résultat potentiel.

**Étape 4 : Personnalisez-le **

Une fois que l'organisation comprend chaque fonction, elle peut les comparer – et beaucoup de choses peuvent être explorées plus en détail d'un point de vue opérationnel. Dans notre exemple, par exemple, la direction de l'ONG pourrait comparer les trois fonctions et voir si chaque coût correspondait à ce qui était attendu. Le conseil d'administration de l'ONG a-t-il été surpris d'apprendre que le traitement d'une dotation de 20 millions de livres sterling nécessitait un effort de personnel de 145 ETP ? Faut-il vraiment 25 collaborateurs RH pour aider à collecter les financements ? Ont-ils décidé qu’au lieu de gérer dix écoles propres, il valait mieux consacrer ces efforts à financer davantage d’écoles communautaires ?

En conclusion

En résumé, même si l’exemple présenté ici offre un aperçu simple du modèle de transparence de livraison, il peut être appliqué à des fins plus sophistiquées. Par exemple, pour examiner des organisations plus complexes, explorer les avantages opérationnels des investissements en capital à long terme ou comprendre les avantages en termes de productivité de l’IA et soutenir la planification stratégique des effectifs.

Heureusement pour la mère que j'ai rencontrée il y a toutes ces années, l'école a finalement pu continuer à fonctionner. J'aimerais penser que peut-être ses enfants sont eux-mêmes devenus enseignants. Parce qu’en fin de compte, favoriser l’efficacité opérationnelle peut transformer des vies.

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(Crédit image : Pexels)