5 pièges qui conduisent à une gestion de projet prématurée

Cet article est rédigé par David E. Elliott, concepteur principal de services à Transports Canada.

• Le problème : la planification est ignorée ou abordée de manière superficielle et tout le monde passe en mode gestion de projet et commence le « travail ».
• Pourquoi c'est important : Sans une compréhension claire d'un problème et d'un état futur souhaité, une grande partie du « travail » peut être mal orientée, s'attaquant à des problèmes qui n'existent pas, s'attaquant à des problèmes ou des symptômes peu prioritaires et/ou les « solutions » peuvent être mal informé et, par conséquent, sous-optimal.
• La solution : Une solution consiste à être conscient des éléments (tels que décrits ci-dessous) qui nous poussent à nous précipiter dans la gestion de projet et en mode « travail » avant d'investir de manière significative dans le processus de planification et de comprendre où nous en sommes actuellement et où nous aimerions aller. être en route.

Pour beaucoup d’entre vous, une bonne planification relève du bon sens. Je ne peux pas contester cela. Cependant, comme nous le savons tous, le bon sens ne semble parfois pas être si courant. Nous devons planifier soigneusement dans une perspective bien informée et intentionnelle. Mais trop souvent, cela n’arrive pas. Il y a un écart entre ce qui devrait être fait et ce que nous faisons réellement. Parfois, cela peut être dû à l'ignorance. Le plus souvent, je pense que d’autres facteurs entrent en jeu.

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Avant d'aborder les facteurs qui, à mon avis, font dévier les choses, établissons un contexte et des termes :

Première phase : Planification – Répondez aux raisons pour lesquelles le travail est effectué. Comment le monde sera-t-il meilleur ? Pour moi, j'aime utiliser une structure qui implique d'articuler le problème (l'état actuel), l'état futur idéal (à quoi ressemble la résolution du problème), de comprendre cet écart et la cause de cet écart et enfin, une intervention proposée qui comblera l’écart, faisant passer la situation de l’état actuel à l’état futur souhaité.

Phase deux : Gestion du projet – Qui fait quoi, quand et s'assurer que tout est sur la bonne voie avec le développement et la mise en œuvre de l'intervention proposée. Cela ne peut réellement être fait qu’une fois la planification terminée.

Cinq obstacles courants qui tendent à empêcher une phase de planification significative d’être entreprise et à lancer prématurément la phase de gestion de projet :

1. Gêne face à l'ambiguïté
2. Complaisance quant à la compréhension du problème
3. Excès de confiance dans une solution proposée
4. Pression pour produire des « résultats »
5. Priorité malavisée des produits par rapport aux résultats

1. Gêne face à l'ambiguïté

Dans la culture de travail nord-américaine, il est encore considéré comme un péché dans de nombreux lieux de travail de prononcer l'expression « Je ne sais pas ». C’est mal vu et inconfortable à énoncer pour la plupart. Connaître les réponses est précieux, et ne pas avoir de réponses est considéré comme une faiblesse.

De plus, nous préférons simplement avoir les pieds sur terre. Les situations ambiguës sont désorientantes et inconfortables. Certains d’entre nous ont tendance à mieux tolérer cela que d’autres. Il existe une volonté naturelle de trouver la stabilité. L’astuce consiste à trouver la stabilité dans la réalité, plutôt que de créer une fiction qui donne simplement l’illusion de stabilité.

"Mais le plus grand risque est de choisir une fausse certitude plutôt qu'une véritable ambiguïté."

– Dan Rose

2. Complaisance quant à la compréhension du problème

L’inconfort suscité par l’ambiguïté mentionné ci-dessus incite souvent les gens à prendre peu ou pas de faits et à construire un récit expliquant la situation. Transformer l’instabilité en stabilité. Passer du ne pas savoir au savoir. Une fois le confort atteint, il y a peu de motivation pour creuser plus profondément et remettre en question les hypothèses avancées.

3. Excès de confiance dans une solution proposée

La prochaine étape de l’histoire consiste à résoudre le problème que nous sommes certains de comprendre. Une idée me vient à l’esprit. Merveilleux! Cela transfère le moment de l’inconnaissance à la connaissance à nouveau. Réputation sauvegardée. La stabilité est à nouveau atteinte.

Il existe également un piège logique souvent présent. La solution proposée a du mérite, dans le contexte d’un problème supposé.

La logique sonore dissimule un raisonnement erroné. X corrige Y. Le liquide de refroidissement répare un moteur en surchauffe. Une prémisse très solide en cas de surchauffe du moteur due à un manque de liquide de refroidissement. S'il y a un manque d'huile, l'ajout de liquide de refroidissement ne sera pas utile. Si le moteur tourne trop fort, au-delà de ses limites de fonctionnement, le liquide de refroidissement ne sera d'aucune utilité.

La logique logique consistant à ajouter du liquide de refroidissement à un moteur chaud ne parvient pas à crier « erreur » car, dans un contexte particulier, c’est la bonne réponse.

De nombreuses idées intéressantes, solides et logiques sont développées pour résoudre des problèmes (ou peut-être simplement des symptômes) qui ne sont pas présents ou de très faible importance.

4. Pression pour produire des « résultats »

Il existe une tendance naturelle, au niveau organisationnel et individuel, à favoriser la production de « résultats » tangibles – un travail qui peut être vu et touché. Nous pouvons le montrer à nos supérieurs et notre journée de travail en vaut la peine. Les supérieurs sont contents car visiblement les choses avancent et donc se rapprochent de la fin. Cette perception ne reflète peut-être pas réellement la réalité.

Retour à 1 - Gêne face à l'ambiguïté, signaler que vous êtes toujours en train d'enquêter sur le problème ou de rechercher une intervention potentielle n'est souvent pas acceptable et/ou inconfortable. Toutes les personnes impliquées préféreraient voir des résultats tangibles.

"La maturité, découvre-t-on, a tout à voir avec l'acceptation du 'ne pas savoir'."

– Mark Z. Danielewski, Maison des Feuilles

5. Hiérarchisation erronée des produits par rapport aux résultats

Dans le nuage de poussière et de fumée provoqué par tous les travaux intenses, entre l'agitation des membres de l'équipe et les semaines ou les mois qui passent, il peut être facile de perdre de vue les intentions initiales du travail. Surtout lorsque les intentions initiales n’ont jamais été articulées ou ont été formulées de manière inefficace.

À ce stade, il devient incroyablement facile de démarrer un jeu de comptage. Nombre de mots ou de pages écrits. Modules livrés. Unités produites. Travaux achevés. Avec cela, le succès est revendiqué. Le travail est terminé.

Mais est-ce le cas ?

Réduire l'écart

En général, je considère la plupart des situations de travail comme des problèmes à résoudre. Pour moi, cela signifie qu’il existe un état actuel, un état futur souhaité et un écart entre les deux qui doit être comblé. La planification consiste à comprendre ces éléments, la cause de l’état actuel et à construire une intervention, un chemin, pour passer de l’état actuel à l’état futur souhaité.

Armé d’une conscience de ces pièges, de ces tendances naturelles et de ces pressions sociales, vous pouvez faire un effort pour y résister.

Les résultats sont un moyen d’atteindre une fin, une manière d’obtenir des résultats. Les extrants et les résultats ne sont pas les mêmes. Même dans des conditions idéales et avec un processus de planification robuste, des résultats parfaits ne produisent pas toujours les résultats escomptés. Les résultats parfaitement planifiés ne sont pas toujours parfaitement mis en œuvre. De plus, des erreurs sont commises en cours de route. Il se peut qu’une situation ou un système ne soit pas entièrement compris, ce qui rend très difficile de l’influencer correctement pour produire les résultats souhaités.

Le travail est terminé lorsque les résultats sont atteints. Lorsque les preuves indiquent que la ligne de conduite choisie donne les résultats souhaités, alors notre travail est terminé.

Rédiger une politique ne résout pas un problème.

Offrir un programme ne résout pas un problème.

Offrir un apprentissage est radicalement différent de voir un changement de comportement et un problème résolu.

La politique, le programme ou l’apprentissage doivent être créés et dispensés. Ce n’est qu’après avoir été mis en œuvre dans le monde réel que nous pourrons évaluer si ces interventions ont résolu les problèmes qu’elles tentaient de résoudre.L'évaluation demande : l'état futur souhaité a-t-il été atteint ? Bien trop souvent, une certaine forme d’évaluation est réalisée, appelée « évaluation », et elle se contente de demander si les widgets ont été créés et envoyés, sans explorer s’ils ont résolu un problème ou ajouté de la valeur.

1. Gêne face à l'ambiguïté
2. Complaisance quant à la compréhension du problème
3. Excès de confiance dans une solution proposée
4. Pression pour produire des « résultats »
5. Priorité malavisée des produits par rapport aux résultats

Armé d’une conscience de ces pièges, de ces tendances naturelles et de ces pressions sociales, vous pouvez faire un effort pour y résister. Avancez, intentionnellement, à partir d’une position informée. Il vous faudra plus de temps avant de pouvoir générer un « travail » qui ressemble à un produit fini attendu, mais ce que vous produisez doit répondre au besoin réel, de manière efficace et efficiente, produisant l’état futur souhaité, la véritable intention de tous les efforts.

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(Crédit image : Unsplash)