3 points à retenir sur la gestion des produits au sein du gouvernement de Singapour

Cet article a été initialement publié dans Division Science des données et intelligence artificielle . Vous pouvez lire l'article original ici .

La semaine dernière, certains chefs de produit (PM) de GovTech Singapour se sont réunis pour la première non-conférence de base pour les PM GovTech. Au début, petit et convivial, nous étions une bonne trentaine à y assister, beaucoup d'entre nous se rencontrant pour la première fois.

Cette rencontre a été incroyablement utile et attendue depuis longtemps. Les défis auxquels les PM sont confrontés pour les produits technologiques du secteur public et de Singapour sont uniques. Les réponses dont nous avons besoin ne peuvent pas être trouvées en ligne – principalement grâce à des partages anecdotiques. J'ai terminé la session avec des réponses à beaucoup de mes questions urgentes, me sentant soulagé que mes douleurs aient été partagées et encouragé par la générosité et le soutien de cette communauté GovTech PM. Je suis parti assez inspiré et motivé et j'ai décidé de rédiger certains de ces points à retenir et pourquoi ne pas les partager sur Medium ?

Les défis de la gestion des produits dans le gouvernement de Singapour

La Government Technology Agency de Singapour, plus connue sous le nom de GovTech, mène essentiellement les efforts de transformation numérique et de développement du secteur public, au profit des citoyens et des entreprises (Source : GovTech LinkedIn ).

Cela signifie que ce que nous recherchons va au-delà de la maximisation des profits, comme c’est le cas pour la plupart des entreprises. Nous avons une variété de parties prenantes, nous devons répondre aux besoins de 100 % de Singapour et pas seulement des utilisateurs volontaires, nous devons œuvrer en faveur de ce qui est « bon » pour la société, nous devons facturer pour recouvrer les coûts, mais pas trop, etc. ces considérations étant en contradiction les unes avec les autres, il convient de rechercher un équilibre délicat.

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Dans ce contexte, voici trois points de discussion soulevés lors de cette Non-conférence qui m’ont marqué. Ceux-ci ont été évoqués à différents moments des séances et, d’une manière ou d’une autre, ils sont toujours présents dans mon esprit.

1. Les produits déplacent les problèmes

« Quel problème votre produit essaie-t-il de résoudre ? » est une question fréquemment posée aux startups pour définir la portée de leur solution et leur valeur ajoutée. Comme l'a souligné un collègue Premier ministre de GovTech (Ben Goh), un produit peut résoudre un problème, mais il peut également en créer d'autres.

Par exemple, Facebook et d’autres plateformes de médias sociaux connectent les personnes et les communautés, mais à leur tour, ces plateformes sont devenues extrêmement addictives et source de fausses nouvelles, entre autres conséquences. La question de savoir dans quelle mesure les fondateurs de ces plateformes devraient être tenus responsables des conséquences indésirables d'une utilisation généralisée a refait surface lors de la récente audition du Sénat américain .

En s’efforçant de résoudre un problème, un autre problème peut surgir. J'ai remarqué cela dans mon produit, AIBots, qui est une plate-forme permettant aux agences de créer des chatbots alimentés par ChatGPT avec leur base de connaissances interne via la génération augmentée par récupération (RAG). Alors que de nombreux agents publics se ruent pour tirer parti des avantages que les LLM peuvent apporter aujourd'hui, enrichis par des connaissances contextuelles, le risque d'utilisation abusive augmente. Alors qu'une équipe produit du secteur privé s'efforcerait normalement de maximiser le nombre d'utilisateurs et de cas d'utilisation, une équipe comme la nôtre au service du secteur public donnerait la priorité à la minimisation du risque des robots IA et nierait en fait les cas d'utilisation signalés par des utilisateurs enthousiastes. Bien sûr, un chatbot RAG répondant aux requêtes publiques pourrait alléger considérablement la charge des services d'assistance, mais le taux de réponses inexactes de ChatGPT est suffisamment élevé pour que nous ne voudrions probablement pas risquer qu'un membre du public reçoive des informations erronées d'une source officielle.

Avec chaque produit (ou solution également) développé, d’autres problèmes sont créés. Peut-être que ces autres problèmes sont moins importants ou moins urgents. Nos équipes ne seront peut-être pas en mesure de résoudre ces problèmes d'un coup ou d'en atténuer les conséquences, mais nous devrions au moins être conscients des problèmes secondaires découlant de nos produits et les résoudre un jour.

2. Établir un modèle de tarification pour les produits gouvernementaux

Contrairement au secteur privé, les équipes produits GovTech n’ont pas la pression de maximiser les profits. Cela peut sembler un soulagement, mais nous sommes censés récupérer les coûts de développement et d'exploitation lorsqu'ils sont utilisés par des agences ou des entreprises. Le principe sous-jacent est que les coûts économisés par nos utilisateurs grâce à l’utilisation de notre produit doivent être supérieurs au prix qu’ils paieront. Cela indique une valeur ajoutée de notre produit qui peut justifier les coûts de développement et d'exploitation, y compris les coûts de main d'œuvre (le poste le plus cher).

D’un autre côté, nous ne sommes pas censés facturer trop cher nos produits puisque, en tant qu’organisation gouvernementale, nous ne cherchons pas à faire de profit. Nous devons ensuite identifier un point d’équilibre pour un modèle de tarification capable de récupérer nos coûts fixes et variables, mais pas trop, sur la base d’une demande estimée.

Pour ajouter une autre couche de complication, il existe une grande variation dans le mode d'achat selon les équipes. Pour un produit comme AIBots, l'utilisation peut être payée en unités plus petites (par exemple, un AI Bot, 10 000 requêtes). Cependant, étant donné que les agences incluraient leurs dépenses dans leurs plans budgétaires pour l'exercice financier, un achat groupé de, par exemple, 100 robots IA et 1 million de requêtes peut être plus logique.

D'autres PM ont partagé leurs expériences dans l'établissement de modèles de tarification pour leurs produits et même si j'ai beaucoup appris et que j'ai maintenant une meilleure idée sur la façon d'aborder cette étape, je suis bien conscient que cela ne serait pas simple.

De l’extérieur, il peut sembler que quelle que soit la manière dont l’argent circule au sein du gouvernement, il va d’une poche à l’autre et la source provient toujours des recettes fiscales . Ces processus financiers au sein du gouvernement servent à garantir la responsabilité, mais existe-t-il un moyen plus simple ? (J'aimerais entendre des suggestions à ce sujet, peut-être même de la part d'agents publics d'autres pays !)

3. Savoir quand il est temps de fermer (et comment le faire)

Lorsqu'une entreprise ne gagne pas assez d'argent, elle licencie du personnel, elle dépose le bilan, elle ferme ses portes. Au sein du gouvernement, certains produits ne pourront peut-être pas recouvrer leurs coûts immédiatement, mais il est essentiel que nous les fabriquions car ils ne sont peut-être même pas disponibles sur le marché libre.

Comment pouvons-nous alors déterminer si un produit gouvernemental doit ou non continuer ? Qu’arrive-t-il aux équipes qui travaillaient sur le produit, étant donné qu’il n’y a pas de licenciements au sein du gouvernement ? Que feraient les utilisateurs fidèles et existants ? Cela signifie-t-il que l’équipe a échoué ?

Il s'agit d'un autre sujet largement débattu, car ces questions deviennent de plus en plus pertinentes à mesure que notre organisation et nos produits évoluent. De nouvelles technologies se développent, de nouvelles solutions sont créées et le paysage de l'industrie technologique évolue rapidement. La nécessité de supprimer les produits peut ne pas être sous le contrôle de l’équipe. Lorsqu’une meilleure alternative apparaît clairement, la meilleure façon d’avancer pourrait être de mettre fin au cycle de vie du produit, aussi douloureux que cela puisse être.

Dans votre entreprise et peut-être dans votre vie, le lendemain que vous désirez et envisagez pourrait ne jamais se réaliser si vous ne mettez pas fin à certaines choses que vous faites aujourd'hui.

Dr Henry Cloud, Fins nécessaires

Le livre Necessary Endings du Dr Henry Cloud a été recommandé par un autre collègue Premier ministre, Adan Vielma, qui explique les avantages du lâcher prise et décrit les étapes pratiques pour y parvenir au mieux.

Je suis extrêmement heureux de ne pas me trouver dans une telle situation actuellement car ce n'est pas une tâche facile, surtout émotionnellement. Lorsque je me retrouve responsable d’une telle décision, j’espère que la culture de l’organisation respecte l’équipe qui l’a fait et ne la considère pas comme le résultat direct de l’échec des individus.

De toute évidence, il n’existe pas de réponses simples et concluantes à ces trois points de discussion. Il existe ici de nombreuses considérations propres aux produits gouvernementaux, pour lesquelles les recommandations et les solutions seraient également spécifiques à notre environnement. Je n'arrive pas à trouver beaucoup de contenu traitant de ces questions dans un tel contexte de produits technologiques dans le secteur public et j'apprécie absolument les suggestions et commentaires sur ces sujets.

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(Image créée avec DALL-E)